健康资讯 IBM的 “大企业病”是如何治好的？这4个方法值得学习和收藏！
之前说到IBM新任CEO郭士纳，是如何调整企业战略决策的？不过，只有业务转型是远远不够的。如果没有建立起和新战略相适应的组织文化，转型战略就不可能成功。
那么，郭士纳是如何改造IBM组织文化的呢？#IBM#
美国运通，美国最大的信用卡公司之一，也是IBM的老客户。长期以来，美国运通的数据中心全部使用IBM的产品。
偏偏有一次，运通公司新采购了一台其他品牌的电脑。这下可捅了马蜂窝。IBM的业务代表怒气冲冲地说，会立即取消对运通公司数据中心的所有支持性服务。
你看看，这哪里像是一家市场化运作的企业，完全就是一副高高在上的大爷做派。敢对待一个老客户，到底是谁给他的胆子？
一句话，20多年的垄断地位让#IBM#习惯了躺着赚钱，变成了一个庞大的官僚体系。
对外，公司僵化封闭、对客户的需求不闻不问；对内，山头林立，部门之间各自为政、内斗不断。这种企业文化上的毒瘤，正是导致IBM陷入经营危机的深层原因。
那么，郭士纳是如何改造组织文化的呢？具体分为四个步骤。
第一步，是激将大法。
刚上任不久，他就召集所有高管开会。在会上，郭士纳痛心疾首地说：竞争对手正在疯狂抢夺IBM的市场份额，IBM正在沦为别人眼中的笑话。你们打算怎么办？
在座的高管是一片沉默。郭士纳继续说：我们已经没有时间来争论和抬杠，唯一的选择就是同舟共济，一致对外。
这次会议好像是一管强心针，唤起了高管不服输的斗志，也有了共同的敌人。他们开始放下内部冲突，共同迎接外部挑战。
第二步，是组织架构整合。
当时，IBM内部经常各自为政，重复设岗。在一本杂志里，你居然同时看到18种不同版本的IBM广告。
郭士纳上台以后，进行了大刀阔斧的组织架构整合。举例，他把266个财务系统合成一个，把128名“首席信息官”变成一位，把70多家广告代理商削减成一家。
不仅如此，郭士纳还打破了产品和地狱之间的壁垒，把客户重新划分为12个行业集团，包括银行、政府、保险、制造等等。这样使得IBM的关注点，从自家的产品和流程转到客户的需求上来。
第三步，人事调整。
为了让IBM变成真正以客户为导向、以市场为驱动的公司，在组织架构调整的过程中，郭士纳把原来那些割据一方的元老级人物统统解职或者边缘化，提拔了一批拥护自己改革的管理新人，为进一步的改革扫清了道路。
第四步，薪酬制度改革。
之前，IBM的薪酬制度是“大锅饭”：高福利、低差异、工资逐年增长。而且高管的奖金，只和本部门业绩挂钩，哪怕整个公司整体亏损，也有可能拿到高额奖金。
而郭士纳废除了IBM的大锅饭制度，推行了以绩效为导向的工资制度，让员工和高管的利益与公司的整体利益相绑定。
举例，对于公司高管，他规定，高级经理必须自己掏钱购买一定数量的IBM股票，才可以获得公司的股票期权。不仅如此，他还规定，公司高管的奖金100%取决于公司整体业绩；中层管理的奖金中有60%取决于公司整体业绩，还有40%取决于部门业绩。
这意味着，所有经理人必须真正关心公司的命运，关心公司的整体利益。
为了治好IBM的“大公司”病，郭士纳的这四个具体动作，逻辑上可谓是环环紧扣，层层递进。
激将大法，是为了找到敌人，万众一心；整合组织架构，是为了结束部门割据、各自为政的情况；人事调整，是为了打造拥护改革的管理班子；而薪酬制度改革，是为了把员工和高管的利益与公司的整体利益相绑定。
郭士纳说，再先进的理念也会变得不合适。只有建立起能够不断自我更新的组织文化，企业才能基业长青。
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企业如何实现RPA的CoE？（3）
数字化转型的三层组织架构：
底层依据的是数据和工具软件，
高层依据的是领导的关注，
能执行好，靠中层与业务精英及第三方支持。
这些大家都懂的道理，往往被权利和套路扭曲了，所以，走了很多冤枉路。
有人担心搞不好背锅，问题是你能否从中成长，没成长，还背锅，你天生就是背锅侠。
有成长，干的事即使没有达到预期目标，也不会太差，领导不一定非要坑你[呲牙]
如果真的遇到这种领导，那你赶紧换地吧，或者想办法成为领导。
