健康资讯 怎样做一个合格的中层管理者？如何做一名优秀的中层管理者？
中层危机也是一个经营良好的企业不可回避的话题。没有理想的中层管理团队和优秀稳定的中层管理团队，新企业难以成长，老企业难以维系。
领导力是中层管理者带领团队取得成果的重要能力。提升中层领导力，关键是做好角色认知和实践。
中层管理者与团队的四个重要角色：战略执行官、部门指挥官、业务检察官和团队教练，让中层管理者明确自己的角色，提高各方面的卓越领导力，帮助企业打造一支专业敬业的骨干力量，带领团队取得成果，实现企业目标。
如何重塑中间层？通过中层角色的确认，可以启动中层管理者的执行能力、领导能力、协调能力、服务能力，让老板放心，让下属开心，让同事关心，让客户开心，帮助企业培养优秀的中层管理团队。
万科物业培养员工的五个步骤，包括培训的三个阶段以及实施在职培训的策略，不得不说很系统化，真正能做到这些，是对工作负责，对业主负责的表现，很多中小型物业公司就忽略了对员工系统的培养，以至于做工作效率低，物业并不是随便招个人都能干，也不是随便招个人就能干得了，只是要求高低的不同罢了，既然企业提供了良好的待遇，那员工也应当达到相应的要求，这就需要中层管理者去引导，而不是只会指挥不会给下属支持。
身为中层领导，如果你不想自己干的太累，那么你一定要培养出来业务骨干以及能够帮你干活的人，这不单单是教会他们工作技巧这么简单的事情，更主要的是，让他们能够留下来，能够和你一心，而不是说留下来和你作对，或者说，虽然对你个人感情挺好，但你就是留不住人家。中层领导想培养出这样的人才，就要多从以下几个方面努力。
第一，要学会用待遇，留住有本事的人，古人常说，人往高处走，水往低处流，这都是人的本性，也是人之常情，人有机会了，都是想往高处走的，这个时候你想要留住一个有本事的人，那么就得用好待遇这个方法和技巧，你的待遇跟不上，总让能够干活的人觉得自己在吃亏，他早晚会心理不平衡，离开的，所以该给钱的时候一定要给钱，该给待遇的时候一定要给待遇，该大方的时候一定要大方，你这个时候的大方是为了创造更多的价值，这个时候如果你小气了，实际上是在挖自己的墙角，让自己以后的工作更难干。
第二，要学会用感情留住中层，人到了一定的程度之后，你说他看钱吧，他也看，但他已经不是完全看钱了，很多的时候是看自己的心情和自己与别人的感情，虽然钱赚的很多，但是你让他感觉不舒服，你让他感觉到不开心，那么这样的人才也早晚会离开的，所以你就要学会用感情留住他们，这里并不是让你虚情假意，而是让你用真心真意，用你的人格魅力去征服他们，影响他们，从而能够更好的跟你走，跟你干。
第三，要让他们感觉有奔头，什么叫做有奔头？每个人都想成就一番自己的事业，这就叫做奔头！如果你能够给他很好的机会，让他发挥价值，让他成长进步，让他觉得跟着你干就是自己的事业，这就是最好的奔头。如果不这样的话，一个人如果自己的实力变得强大，势必会选择离开，与其让他离开成为你的竞争对手，不如提前谋划，让他跟你一条心，跟着你干，把你们共同的事业给做大做强，到了一定程度之后，你就是想让他离开，他也不愿意离开，因为成本在那里放着呢。
第四，一定要有区别对待，说白了，就是要对有些人好，要对有些人不好，说到这一点，很多人都可以觉得，这不是教人学坏吗？我们对待每一个人，不都应该是公平公正的吗？对！对待每一个人都要公平公正！正因为如此，所以一定要有区别对待，因为你要对努力的人，让他们有更加优厚的回报，你要对那些懒惰的人，让他们有所损失，这才是真正的公平公正，而不是说无论做的好坏，到最后的待遇结果是一样的，这才是另外的一种不公平，身为领导奖优罚劣，让努力的人有更多的回报，让不努力的人承担一定的后果，这才是管理高手应该做的事。
很多人问我，怎样才能当好领导，混好职场，做好管理，我总是第一句就反问，你喜欢看书吗？你喜欢看什么样的书？为什么你知道想考好大学就得逼着自己去看教科书，但却不知道想混好职场也需要看专业书呢？很多时候，其实就是一个字——懒！不愿意学习，两个字，抠，几十块钱都不愿意花，要想快速掌握当领导的技巧，管好下属，还得多看书！因为书，就是多少前辈智慧的综合结晶！其实，管理也不算很难，多看一些书，多注意一些要点，少犯一些低级错误，你就行。
推荐你看这几本书！提升你的领导力！
1、《不懂带团队，你就自己累》——不会带团队的人就是花钱请了一群大爷！没事找罪受！
2、《管理三要——能识人 会用人 懂管人》——你要时刻牢记，当领导做管理就是管人的！
3、《领导力法则——让更多的人都愿意追随你》——当领导的没人追随，就是失败！
4、《如何说，员工才会听？怎么带，员工才愿干？》——员工愿听愿干，才是领导的成功！
5、《高情商管理——三分管人，七分做人》——管人其实就是做人，人做的好了，你就能管好人！
这套书，没有故弄玄虚的高深，只有干脆直接的实用方法，点击下方蓝字，就在你眼前，正在搞活动，机会不多。
一、中小企业的发展瓶颈之一是老板能力突出，但管理理念却无法跟进。
放权才能让管理者有更多的时间、机会参与团队的布局建设，更有时间思考如何让组织更有竞争力。
很多人不是不想放权，而是舍不得放权——人在权力中心，容易患得患失。
一件事如果不能做到放心、放手交给别人去做，那本质上还是你自己在做。
员工得不到成长，管理者的成长空间也会越来越少，只是把自己原来会做的事更熟悉了而已。
时间一长，忙碌的老总成了受员工“爱戴”的老总，清闲的员工组成了“鹭港”的团队。
最后从“老板”变成“奶爸奶妈”——事必躬亲的管理者还往往容易陷入自我感动之中。
相信他人，将他人培养得超过自己，那自己又将会在一个新的高度了。
领导力是带领一帮比自己优秀的人，而致胜领导力的途径就是“使用别人能力的能力”。
要反过来想，不正是因为“我”的上级觉得他可以把这部分事情交给我才“通过我”达成他要的结果吗？
身在下精己责，身在上修己身。
二、企业经营的生命节点：“生”“分”“离”“合”
1、“生”
业务单元处于成长阶段，还需要公司主体投入财力与人力灌注成长，所以关注造血能力，能够尽快达到自负盈亏；主要关注指标：毛利额、新客户数量、新客户数量等
2、“分”
业务单元已经进入成熟稳定状态，此时需要把成功方式横向复制，分裂出类似业务单元，可以是同类产品、分店、产线、区域等。在“分”的过程中根据业务模式的差异，会对成熟单元补充人员以准备将成熟管理模式与经验带到新的区域、产线、店铺里面去，所以针对成熟单元的主要关注指标有：成本率、费用率、高绩效员工人数等
3、“离”
大部分企业初创阶段都是以老板作为核心，老板是企业的TOP Sales、技术专家、生产总监甚至兼任人事行政财务等所有决策，企业发展到一定程度往往会维持在这个规模不再成长了，这时候老板成为了企业的最大的天花板，因为老板事无巨细的操心，企业中缺乏培养独当一面的中层管理，而随着企业发展的业务体量、人数增长与老板随年龄逐步下滑的体力与精力，企业就会在达到一定规模后处于稳定状态并逐步下滑，这时候企业需要进“离”的节点了。
4、“合”
产品是有生命周期的，在近十年里我们看到了很多曾经风靡的产品快速衰退淘汰，如：纸媒（报业）、磁盘光盘、固话、实体唱片等，企业老板应该提前布局，让对应产品的人与产线等进入“合”的阶段。“合”指的是因公司战略发展需求或经营单元效益下降等因素将对应人员与产线等资源合并，合并意味着被并入的单元会增加额外的人员、设备或者生产场地等，所以在“合”的节点经营单元主要需要关注指标的只要有：人效、坪效、客效等
三、单靠工作能力选出来的干部，看待问题还是以员工的视角去判断，很难从公司的组织目标出发去思考问题，更倾向于培养个人能力而不是搭建团队培养好下属，在管理上反而会形成反作用。
管理者最需要具备的能力是解决问题的能力，而不是一味靠技术水平、业务能力选取领导者。
人分帅才和将才，与其在不可能的领域挣扎，不如在自己擅长的领域努力磨练。
大量练习，之后会熟练很多，经验一足，留给你思考、总结、提升的空间就很大。只要耐得住性子，这条路正规，你就能赢。
想要做任何事都要刻意练习，刻意练习多往好的地方想，练习欣赏的眼光，练习收起防备，练习好的沟通方式，练习影响别人……
学习的概念是分为两个层次，一个是学到，一个是要练习到。
不怕10000种腿法的人，但怕把一种腿法练10000次的人。
人们总是惊叹科比的三分球，科比说：如果每天投一千个球，区区一个三分球算什么。
基层领导，使命必达，执行力的练习是关键。
中层领导，面面俱到，统筹力的练习是核心。
高层领导，营造氛围，凝聚力的练习是重点。
必要的时候，设置半中层半高层的管理者活化我们的组织。
身为中层领导，你就不要天天研究业务，如果你一直把业务放在第1位，那你为什么不去当一个行业专家或者骨干力量？如果你已经成为一名中层领导了，不是说不让你研究业务。而是应该把业务相对的往后放一放，下面这几件事情如果做好了，实际上是能够起到催化剂，助推剂的作用，即使你没有研究业务，也能让业务工作有很大的提升。
第一就是把人管好，解决组织的问题，身为中层层领导实际上已经成为管人的人了，你最少管个三五个人，多了甚至能管到几十个人上百人，这个时候其实你要做的就是把人给管好。人少了你要多讲感情，少讲制度。要让这个团队里面有一种家的感觉，有一种和睦的感觉。如果你的团队仅仅四五个人，还每个人都一条心，一两个人成一个帮派，那么对于你来说，管理无疑是失败了。而人多了你就是要讲制度，几十号人，如果你要讲感情的话，很容易造成不公平的事情出现。这个人犯了这个错误，你给了一个惩罚的标准。那个人犯了同样的错误，你却给了另外一个惩罚的标准。这实际上是一种不负责。很容易引起下属们之间的反感和对比，也很容易引起下属之间的吐槽。
所以身为中层领导一定要多想想人的事，把人给管理好了，把人的事情给理顺了，很多事情也就好办了。
第二就是，把工作分配好，解决人人有事干的问题，很多中层领导，只知道自己干工作。天天自己忙得不可开交，晕天转地，但是下属们却无所事事，该迟到的迟到，该早退的早退，该玩手机玩手机，你不能说这样的中层领导是不勤奋的。也不能说这样的中层领导是不负责任的。但这样的中层领导实际上是本末倒置的，你虽然是中层，但你也是领导。你可以带头干，可以干在前面。但是不能所有的事情都是你一个人干。如果把所有的工作你都自己一个人全干了。实际上也是一种不负责任。
第一你没有充分利用自己的资源。让有的人忙的忙死，闲的闲死。这是一种资源浪费。
第二你没有尽到培养人才的责任。中层领导是有责任和义务培养更多的人，让他们成为业务骨干行业专家的，如果所有的事情你都一个人干了。你让别人干什么？别人怎么成长进步？
所以把工作分配好也是一项非常重要的事情。
最后一点就是把利益分配好，解决大家积极性的问题，都是成年人了，都是出来赚钱养家糊口的。谁也不比谁聪明多少，谁也不比谁笨多少。大家都知道，之所以努力工作，一方面是为了自己体现出价值。但另一方面也是为你这个中层抬轿子。让你所负责的工作更容易开展下去。让你在更高一层的领导面前脸上有光，得到表扬。
所以你一定要学会把利益给分配好。有人喜欢物质利益，那你就把物质利益作为引导。有人喜欢精神利益，那你就把精神利益作为引导。总而言之，要有引导，要有目标，要有分配。这样才能更好的开展工作。
向上管理能力已经成了企业中层管理者提升工作效率，获得晋升机会的重要条件。实践中发现的诸多问题也是因为向上管理的能力较差和没有向上管理的环境导致的。
向上管理的意识强弱对能否有效实践这个概念有重大影响，不能理解它的重要性，也自然不会去主动进行向上管理的一系列行动。
观察发现，由于大多企业还是形成了一定程度上的等级文化，无论是组织架构安排和实际的文化氛围，这个情况是主流。因此中层管理者也不会例外，会暗示自己要与上司保持好上下级关系，
这种关系保持的一个典型状态就是尽可能听取上司意见和工作安排，而不是更主动的“管理”上司。
这种被动状态是一个常态。这个常态影响了中层管理者的工作效率，长期被动工作，也会大大削弱管理者职业幸福感。
可以说培养中层管理者向上管理意识，已经成为企业人才能力开发的重要内容。除了培训这个理念和方法之外，还配套了机制与文化建设。尤其是通过机制改变文化氛围，弱化等级意识，强化以事为中心的运行规则，以此推动管理者更自由的运用上下资源和内外资源解决问题，实现目标。
这个机制的核心是授权。通过授权机制逼迫中层管理者主动做决策，学会更好利用多种资源，包括上司资源解决问题。
有人问，授权真能解决问题吗？你试试看。当然是真的授权，不是形式上授权，徒有虚名不行。
真实授权之后，才会让中层管理者慢慢接受需要自己做决策的意识，也会慢慢提升决策能力，这一过程不可能不促进管理者与其上司的向上管理的能力提升。
此时的向上管理已经成了一种关键资源的管理，不简单是上下级关系的一般处理了。
进一步观察发现，企业中层管理者总是会遇到一些强势上司，此时向上管理意识会受到极大限制。
通常会看到温和的、愿意倾听的上司会得到更多的真实信息回馈，尤其是直接下属，在强势环境与温和环境下的表现有时会大相径庭。
中层管理者需要直面这个环境，一方面要看到自己的直接上司是不是有能力领导自己？有没有超越自己的核心能力？能不能在自己无能为力的时候解决自己的问题？
另一方面积极找到与上司相处的关键措施。增加自己的主动沟通意识。尤其是要发现上司优点，善于借助上司优点解决问题，而不是过度关注上司的一些缺点，或是放大那些缺点，导致自己与上司主动沟通的心气都没有了，这样的局面不利于解决问题。对自己的工作效率提升将会起到相反的作用。
企业出现的一些现象是令一些上司不满的，典型现象是中层管理者总是向上司请教问题，大事小事一应俱全，不厌其烦的进行。一次两次可以，长期不懈的如此请教，会突破上司的承受范围。会导致上司对一些中层的不好的看法。
但这个现象背后原因是什么？是中层的问题更多，还是上司的问题更多？我们该有个清醒判断。
若是那个中层不是没有能力，但却总是上演持续事无巨细汇报的场面，那么责任在谁？显然是上司出了问题。
上司问题在哪里？我不说大家也能罗列出来。
若是没有能力的中层管理者出现上述汇报场景，该如何定论呢？是上司的原因导致的吗？
有人给了结论：还是上司的责任。我问，为何？答：为何上司要用这样的中层？为何没有能力改变这样的中层？
讨论这些问题似乎是永无止境。不同发展阶段都会遇到类似的向上管理问题。
若是有能力的中层出现上述现象，上司最该警觉的是：是不是作为上司管的太多了？没有给下属工作空间？是不是自己显得特别有能耐，没有尊重下属的有独创性的意见？是不是已经出现了上司抢功想象，但自己不知，他人却明显感受到了？
能力差的中层出现上述现象最需要上司反思的是：如何快速、有效的提升他们的能力？
总经理总监，31页《中层管理技能培训》干货课件分享，做好梯队建设，根据员工的特点，帮助员工分析哪些方面是他的特长，适合做什么，未来的职业方向应向何处发展。
在市场经济迅速发展的时代，大多数员工明白，要想生存或发展，就非提高其技能不可。企业出资为员工提供培训机会，有利于建立忠诚敬业的员工队伍。
100套企业内训培训课件
中层领导“拥有什么能力”最重要
所谓中层，大体都是处在夹层板的位置。如果中层有5年的工作经验，能理顺部门的业务流程，能搭建好管理框架，能把人员放在合适的位置。
换而言之，理清楚了人与事，部门与部门，部门与外联，工作职责划分清楚。那么在这些方方面面中构建一个中层是否合格：必须懂得授权+分责十分重要。简单言之，什么人干什么事。
你如果是一个中层，千万别把自己培养成千里马。因为你的团队团结，高效，实绩，不在于你个人成不成，在与一群人齐心合力干一件事，并且能忠于你一人。
首先，你能分辨下属是谋事，还是谋人？
其次，凡是单位，都是一个江湖。都存在有人看，有人干，有人在捣乱。
如果你恰好是一个中层，不能客观处理人和事；不能明辨是否；不能系统化自已整一个业务流程；没有的放矢观人的能力；必然自乱阵脚，举步维艰。
还有可能崩坏了自己的心态，怨天尤人。
古人相马不相皮，瘦马虽瘦骨法奇；世无伯乐良可嗤，千金市马惟市肥。
我理解的意思是，古人选良驹不是看健壮外表而是看骨骼内在。马瘦未必就不是宝马良驹。选适合的人放在适合的位置，发挥特长，培养自己的强兵强将。
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企业对员工的培养，不是为了让员工在短期内学会某种岗位技能，而是本着以“人”为本的理念，使其潜能得以挖掘和开发。
企业如果想提高自己的竞争力，实现可持续发展，几乎所有的人都知道最主要的是要依靠人。但是企业如何做才能让“人”成为企业的依靠？企业如何去培养这样的“依靠“？
当企业将员工培养作为实现人才开发的一种手段时，就要跳出企业传统的培训框架，重新构建一种新的员工培养体系，遵循一些新的原则：
第一、“赛马”原则
这实际上是在充分尊重员工个人贡献差异的基础上，引入一种员工之间的竞争机制。它有别于“伯乐相马”，不是由组织的重要成员或第三方根据个人印象或原来的规则进行提携的过程，而是让员工站在同一个起跑线上，通过“赛马”的方式，观察他们各自的能力、表现，并据此进行相应的岗位安排。也就是说，在对员工进行培养之前，要通过类似于赛马的机制，对他的职责、岗位进行确定。
第二、“差异化”原则
企业人员的分类从不同的视角可以有很多种，按照岗位可以分为研发人员、营销人员、管理人员、工程技术人员、生产人员或者一线的操作岗员工；按照层级又可以分为高层、中层和基层员工。
因此，不能采取同样的培养方式，因为培养的对象和目的不同，其理念和方法也应该是完全不同的。
第三、利益原则
员工都是成年人，心理学告诉我们，成年人的心理特点就是“趋利避害”。
企业的管理者（领导）经常会抱怨说，“员工只做你检查的事，不会做你期望的事”，这实际上就是趋利避害心理所带来的结果。
所以，既然员工的一切行为都是围绕“利益”来进行的，那么我们就需要引导他，使他关注的利益和企业利益趋于一致。利益原则就是强调员工利益与企业利益的统一，即在企业利益的基础之上对员工利益进行设计，使其行为和他的利益符合企业战略发展的需要，符合企业发展的目标。
增强员工归属感的“三板斧”
怎样才能够让员工具有更强的责任意识和敬业精神？很多专家、学者也做出了研究，其中，大家认为“氛围”和“归属感”的影响最大，也就是需要为员工创造出一种氛围，来提升员工的归属感。
具体地，企业可以从三个方面入手，即熏陶、引导和实践。
第一、熏陶。通过企业文化为员工提供一种工作和学习氛围，熏陶员工的行为，使员工能够按着企业既定的方向去努力；
第二、引导。用理念、思想、文化引导（不是教育）员工，使其自动自发地沿着企业既定的方向产生企业所期望的行为；
第三、实践。让员工通过实践工作提升自身的工作能力，而不是仅仅通过开会、讨论进行纸上谈兵。
作为校长，如果你感觉中层干部不可信赖，该怎么办？
作为一所学校的校长，你是否常常感觉交代一项工作给学校中层干部却从来不放心对方能完成得很棒？
作为校长，你有时是否不得不分别安排几个人来同时完成一份教育汇报稿，以确保有一份质量能够看得过去？
作为校长，你是否常常事必躬亲，事无巨细，亲自检查上交给教育局、发布到学校网站及公众号上的内容或发送给家长的文稿中有没有错别字和语句不通顺的情况？
以上这些工作真是既耗费校长的时间和精力，又缺乏学校工作的效率感，如何破解？教育好文分享三个方法：
方法一、做值得信赖的人
作为校长，要成为一个值得他人信赖的人。这里不仅仅是值得教师信赖。做人方面就要体现校长的格局、正直、善良，让家人信赖，忠诚于伴侣；让朋友信赖，值得托付。校长养成诚信、责任感十足的习惯，这样校长将由内而外散发出一种值得信赖的感觉。当你值得信赖的时候，你所接触到的人也一定能让你值得信赖。
方法二、说对人信赖的话
校长在安排布置工作的时候，要充分信任学校中层干部，信任每一个教师。用上“这项工作，我反复考虑之后，觉得安排给你是最值得信赖的。”这样的话语体系让教师和中层干部知道他们的价值所在。人一旦被人所信任，一般不负重托，都会有一份责任感，支撑着认真对待工作。
方法三、教让人信赖的活
我们要把各种各样的工作交给让我们信赖的人来做。“人尽其才”，不同的人有不同的优势。学校教育管理工作中，有的需要细致入微的工作，有的需要情商高的人去做，有的是需要有才华的人去做。校长教给下属让人信赖的活，手把手教。
学校中层干部是学校管理的核心力量，如何对他们进行培养？教育好文有一个特别棒的专栏《校领导在行政会上的精彩讲话》，欢迎点击下方专栏卡片去看一看。
管理者一定要清楚自己的定位！
1、不要越位
不要管下级的下级！
管理者上传下达，要摆正自己的位置。工作尽心尽力是好事，但不要做超越自己身份权限的事。
2、不要错位
不该管的事情不要管！
不能中层做基层的工作，高层做中层的工作，管理错位会造成高层管理者事必躬亲但却是碌碌无为，中层管理上传下达，没有责任:基层管理没有目标，做到哪儿算哪。
3、不要缺位:该你管的时候不要不管!
在管理上，最忌讳的事情就是管理缺位，定要做好本职工作不缺位。
管理者牢记
工作守位不越位，定位不错位，到位不缺位。
管理者和普通员工最大的区别就是通过别人来拿结果，所以，作为管理者要想方设法把下属的工作积极性和动力调动起来，让他们去拼命工作。
那么如何才能调动员工的工作积极性呢？
有老板告诉我，我们的员工工作没有积极性。
那么表现是什么呢？
上班迟到，开会沉默，一下班就打卡，工作任务推三倒推，他不是问题，员工工作没有积极性，他不是问题，他是什么症状？这个症状导致的结果是什么呢？
人员离职，客户流失，收入下降，利润越来越少，我们的创始人忙到半夜，身心疲惫，焦虑、失眠，同事关系开始争吵、紧张，我们这个影响带来我们什么心情呢？我们沮丧，我们奋斗，我们不安，忧虑、焦虑。
所以，调动员工的工作积极性，让他们像老板一样思考，做事，关心公司的成本、利润就显得非常重要了。
那具体应该怎么做呢？
把员工的收入和公司想要实现的目标挂钩，让他们想要提高自己的收入，只有工作更上心，不再摸鱼，不再迟到早退，甚至比老板还要关注公司的成本利润。
只有让基层员工玩命干，让中层管理者负起责任，让高层像老板一样去行动，公司才有可能走得更远，要不然只靠老板一个人再怎么努力也很难撑起整个公司。
搭建一套保留能人的机制，我们要有一套让能人多劳多得的系统，让他们找到小老板的感觉，干的越多就赚的越多，必要的时候可以用股权来把他们和公司进行绑定。
其次打消能力差的人混日子的念头，因为只有干的越多才能赚的越多，如果能力差，不管混多久也熬不到核心岗位，只有这样才能彻底解决公司的留人问题比直接发高薪要有用的多。
推荐你去看看我的这本新书《绩效考核与薪酬设计实操落地版》，在这本书当中，我把企业不同阶段应该怎么对员工进行绩效考核，怎么给员工发工资，怎么做薪酬设计，讲得很清楚。
绩效考核与薪酬设计
蒲城联社开展中层管理人员技能提升培训
为了提升综合竞争力，打造良好的金融服务文化，全面提高中层管理人员的综合业务素质，落实大练兵强本领行动，9月1日，蒲城联社聘请西安意恒企业管理咨询公司老师，组织40余名中层管理人员开展了中层管理人员技能提升培训。
培训课程以准确把握中层管理人员作用为主要内容，结合工作实际从角色认知、自我管理、绩效管理、团队建设四个方面做了细致讲解，具有较强的针对性、指导性和实践性，对于提升管理水平大有益处。培训集理念技能、案例研讨和实景演练三位一体，“讲授、活动、总结”穿插进行，讲授者全心投入，学习者严肃认真，表现出了良好的精神状态和较浓的学习风气，从而保证了学习培训的质量。
近年来，蒲城联社加大条线业务的培训力度，不断强化干部员工素质建设和能力建设，努力构建学习型组织，打造一支政治过硬、业务精通、作风严谨、充满活力的人才队伍。通过对新理念的学习，使中层管理人员进一步更新了对于管理的认识，提升了标准化建设水平意识，为蒲城联社进一步落实精细化管理向标准化、规范化纵深发展奠定了基础。
身为中层领导，你不用总想着讨好下属，不用想着搞好人际关系，就是请下属吃吃喝喝玩玩乐乐，如果你这样做的话，其实就有点跑偏了，安排下属去干活，下属不去干，很多时候是因为你安排的方法不对，高明的管理者都会这样去安排工作，早知早受益。
第一，琐碎的事，让新人去干，让细心的人去干，让懒人去干，工作中难免有很多没有技术含量，但是很琐碎的事情，比如说打扫卫生，送文件，提茶倒水等等，这些工作你尽量让新人去干，一是新人对别的工作还不是很了解，让他干一些琐碎的事情，慢慢适应工作节奏，边干边学，二是，让细心的人去干，这些琐事看似很小，但很多时候也非常重要，没有一个细心的人，没有一个指靠住的人，很多事情你也干不成。三是，让懒人去干，很多人在工作中就是懒得动脑子，懒得操心，这种人你不妨让他多干一些琐碎的事情，多干一些体力上的工作，只要不让他动脑子，他觉得也挺好，有时候还乐意去做这些工作。千万不要让核心骨干人员去干这些琐碎事情，这会让干重要工作的核心骨干人员内心不平衡，觉得自己被大材小用了，甚至是觉得没有奔头，觉得自己被边缘化，被打压了。这样去做是得不偿失的。
第二，有难度，有挑战性的工作，要交给有能力且想提拔的人去干，身为领导，你怎样才能领好下属？下属又凭什么听你的话呢？无非就是两个方面，第一就是职务让你能让他进步，第二就是薪水待遇上，你能让他提高。一个人有能力且有欲望，想进步，这是非常好的现象，也是你身为领导能够让他努力去干活的重要抓手，你要给这种人一个美好未来，一个美好承诺，然后再交给他一些有难度，有挑战性的工作，他就会痛并快乐的去干，一边累得哼哧哼哧真不想干，一边又为了心中所想要的目标不断努力。领导这样去做，才算是会用人。
第三，不重要但是难度很大的事情，要交给刺头，爱说风凉话的人去做，这样去说并不是让你去整人，而是要让很多人知道工作的难处，很多人为什么爱说风凉话？其实说白了是自己生活的太幸福了，闲的了，别人替他扛了很多责任，替他做了很多工作，以至于他也不是很忙，所以就开始横挑鼻子竖挑眼的去找别人的茬，这个时候最好的办法就是让他也干活，让他也干一些难度很大的事情，让他也知道一下大家的不容易，这就像教育一个娇生惯养的孩子，他天然的觉得很多事情都是理所当然的，你只有让他自己也压上担子，干上活，理解到其中的不易，他才会有更多的同理心，也会少一些风凉话。
很多人问我，怎样才能当好领导，混好职场，做好管理，我总是第一句就反问，你喜欢看书吗？你喜欢看什么样的书？为什么你知道想考好大学就得逼着自己去看教科书，但却不知道想混好职场也需要看专业书呢？很多时候，其实就是一个字——懒！不愿意学习，两个字，抠，几十块钱都不愿意花，要想快速掌握当领导的技巧，管好下属，还得多看书！因为书，就是多少前辈智慧的综合结晶！其实，管理也不算很难，多看一些书，多注意一些要点，少犯一些低级错误，你就行。
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1、《可复制的领导力》最快的进步方法是什么？——是学习，是复制，是粘贴！
2、《不懂带团队，你就自己累》不会管理的人，就是花钱雇了一堆人来帮你糟蹋钱！让你更累，让你穷的更快！
3、《别输在不懂管理上》为什么你的事业做不大？就是因为你不会管理！
4、《领导力》拥有领导力，拥有领导范儿！
5、《识人用人管人》不会识人用人，怎么可能管好人？
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看校长的水平不在证书荣誉多少，在他会不会培养中层干部，如果只想用现成的中层干部，这样的校长应该是不合格的。
单靠工作能力选出来的干部，看待问题还是以员工的视角去判断，很难从公司的组织目标出发去思考问题，更倾向于培养个人能力而不是搭建团队培养好下属，在管理上反而会形成反作用。
管理者最需要具备的能力是解决问题的能力，而不是一味靠技术水平、业务能力选取领导者。
人分帅才和将才，与其在不可能的领域挣扎，不如在自己擅长的领域努力磨练。
大量练习，之后会熟练很多，经验一足，留给你思考、总结、提升的空间就很大。只要耐得住性子，这条路正规，你就能赢。
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不怕10000种腿法的人，但怕把一种腿法练10000次的人。
人们总是惊叹科比的三分球，科比说：如果每天投一千个球，区区一个三分球算什么。
基层领导，使命必达，执行力的练习是关键。
中层领导，面面俱到，统筹力的练习是核心。
高层领导，营造氛围，凝聚力的练习是重点。
必要的时候，设置半中层半高层的管理者活化我们的组织。
#我在头条搞创作##头号周刊#
#谣零零计划# 未来的中层管理者，到底该管什么？
数十年来，中层管理者一直是“人力路由器”：追踪项目进度，在团队内传递信息，并在初级员工和高层领导者之间充当交流的媒介。如今远程工作越来越普遍，中层管理者的策略也要发生变化。若能妥善利用工具管理远程工作团队，中层管理者将能提升效率、减少压力，从而把精力集中到维护团队和培养人才上来。
一.传统的朝九晚五模式渐渐被淘汰。过去默认的朝九晚五、亲自到岗的工作模式中，管理者监督团队，可以真正走进办公室与员工交流。可是疫情中的状况表明，灵活、非同步的工作日程有利于更好地实现工作生活平衡、降低压力水平、提升工作效率，还有许多组织永久告别了传统的朝九晚五模式。现在管理者的任务是，专门为团队设计不依托于即时面对面交流的运营规范和工作流程——许多组织并未准备好在这方面提供支持；
二.数字基础设施逐渐取代实体办公室。以往中层管理者的很大一部分职责，是为员工的沟通与合作提供支持，否则团队可能难以有效分享信息。但现在，沟通从会议室移到数字通道，文件归档和分享关键信息及决策变得简单多了，透明性大大提升，但也令中层管理职责范围内的许多信息分享机制变得没有必要；
三.衡量产出变得容易了，而确立共同目标却更难。因为团队成员分散，维持团队凝聚力——建立和维持稳固的社交联系、追求同样的使命和愿景——就比以往更困难。清晰沟通、远程集结团队的能力变得至关重要。同时，改用数字工具沟通，使得追踪和衡量产出大大简化。这一系列转变，意味着“命令与控制”的传统管理方法不再必要很多时候还会影响…
