健康资讯 中层管理团队往往是一个企业的中坚力量，也是能够为企业创造最大价值的团队；
中层管理团队就像一个男人的腰一样，腰不好，整个人的精神状态和活力都不一样。
所以对于中层管理团队更多的是要提高他们做事的标准和要求，同时也是团队管理的重点，同时辅以相应的培训以提升他们的各种能力。
与此同时，因为他们是一个承上启下的组织，所以一旦中层管理团队的思想和行为出现问题，会直接影响基层员工，所以对他们要做到“放手不撒手”，不能放任自由，在给予信任和权力的同时要及时的监督和检查。
同时当发现问题时也应该少批评，少指责，也要考虑到他们在下属面前的面子。
身为中层领导怎样才能带好团队？这些要点学会了才算及格，如果你不懂的话，说白了就是在糊里糊涂的干，干好干坏全凭运气了。第一点就是要学会分工，很多公司里面的中层领导说白了都是业务骨干出身，他们在具体干业务的时候都是高手，都是行家，但是当上中层领导以后，你最重要的就是要学会用人，老师十根指头都弹琴，不然的话，你部门的工作量你根本完不成。分工概括成一句话就是将合适的人放在合适的位置发挥合适的作用。能做好这一点，是坐稳中层领导位置的基本要求。
第2点就是要学会明白职权和职责，知道自己要干什么，当你知道自己要干什么的时候就知道了自己什么可以不干。说白了就是要闹懂，什么样的事情不干，自己要担责任要倒霉，什么样的事情干了也白干，出力不讨好。什么样的事情你就是不干也没什么，当你懂得了这些的时候，你就成为职场老手了。
第3点就是纪律，所谓无规矩不成方圆，一个团队如果没有纪律的话，你就别指望他有战斗力。你就别指望他能听你的话，跟着你走。有着严格的纪律才是你真真正正走上领导岗位的标志。
第4点就是命令的统一，大白话讲就是你的下属只能听你的，是单方面的管理。如果你的下属被多重管理，这个人也能命令他，那个人也能命令他。到头来你什么也干不好，因为你的下属就不知道听谁的，他也就不知道为谁负责了。于是他就可以浑水摸鱼，对什么也不负责了。你给他布置工作，他说副经理刚刚给他安排了一项工作。副经理给他布置工作的时候，他说得经过你的同意。反正是两头忽悠两头骗，自己落得很清闲。
第5点就是一定要处理好个人利益与团队利益之间的关系。在公司里面当一名中层，很多时候干工作并不累。而是心累。
为什么心累呢？你大家都是成年人了，都需要赚钱养家，养家糊口。也都经历了很多事情的磨练。你想忽悠人家是不好忽悠的。
你只有拿出实实在在的真金白银的，让人能够看得见摸得着的措施出来，人家才可能听你的话跟你走，为你干活，为你出力。
不然的话人家凭什么努力？所有的成绩做出来了都是你领导的好，你安排的到位，所有的好处都让你一个人拿了，你觉得这样的事情现实吗？
而你作为一名公司的中层领导，在你身上其实也随时会有两种利益。一种就是你的个人利益。中层领导这个身份是能给你带来一定的头衔，一定的面子，还有一定的实惠的。你的工资往往要比员工要高一些的，你手头也多多少少是要有一些权力的。
另外一种就是你的集体利益，你已经成为中层领导了，你就势必得完成公司交代给你的工作任务，你得为公司的整体发展负责，说白了就是你得把上级的工作给领下来，然后很好的安排下去执行下去。在这个时候你是要学会得罪员工的。你就是得让他们干活，让他们出力的。
所以当你能够处理好自己以及员工们的个人利益和公司的集体利益之间的平衡的时候。也就是你真正的游刃有余的当好中层领导的时候。
上半年公司提拔了一批业务骨干做部门副职，同时之前的一批部门副职转为了正职，一下子公司的中层领导多了十几个，但是能力却有大有小，领导们看在眼里，记在心里。
经过半年的工作考核，几位分管副总经理和总经理都觉得这批新提拔的中层部门领导虽然工作积极有热情，但是工作方法和思维方式还没有转变过来，最明显的是3个方面：
1、工作方式方面，还是以前做主管的思维，遇到工作自己一个人闷头做。或者有的虽然带着团队一起做，但是自己做的多，不懂把工作分摊下去给下属一起做，培养下属的能力。
2、思维方式方面，跨部门沟通协作能力不强，特别是从技术部门提拔上来的几个领导，与其他部门沟通不畅，倒不是他们不愿意沟通，而是他们觉得他们已经沟通了，但是别人并没有准确抓住沟通内容的重点。
3、工作能力方面，这些新晋升的领导原来都是各自部门的业务骨干，专业业务方面自然没得说，都是能力很强的人，但是管理方面的能力却有所欠缺，比如部门人力资源管理，时间管理，团队管理等，没有系统学过管理方面的知识。
有鉴于此，公司领导让我们人力资源部组织一次管理能力提升培训，系统的给这些新提拔的部门级领导上上管理方面的课。
后来我们先给这些部门领导做了素质测评，分析了存在的问题，又选了几家培训公司报培训方案，经过与领导们的沟通，最终选了一家培训公司做的这个管理提升系列培训课程，整个过程我都有及时跟总经理沟通，包括一开始的素质测评结果、培训公司选择、签订培训协议、培训班开班通知等等。
但是我忽略了一个问题，在发培训班开班通知的时候，是从公司oa走的流程，按照流程，这个通知最后是总经理批准，所以我默认总经理是知道开班时间和地点的，之前跟他汇报这个工作的时候我也跟他提过，到时候开班的时候希望请他来做开班演讲，他当时也是答应的。
上午我提前来到了培训教室，把授课的培训师和各部门领导都安排好以后，我就去总经理办公室请他来讲话。总经理有点惊讶，说刚知道今天开始上课，他都没有准备，说我怎么不提前告诉他，我也不知道该怎么回他，只能说是自己工作失误。
到了课堂，总经理看了看到场的各位部门领导，问我人来全了没有，我说刚刚有点过名，除了出差跟我请假的，其他都到了。他表示比较满意，然后开始讲话。
他的讲话用的就是我作为引子，说我没有提前通知他，突然叫他来做开场讲话，这就是沟通问题，类比到现在职场沟通的问题，有时候你以为你已经向别人传达了信息，但是别人并没有接收到你信息的重点，沟通不畅，强调有效沟通的重要性，然后接着是勉励大家好好学习，整个培训结束后每个人要写一份培训心得，将学习到的知识结合工作做一个分析报告给他，最后他强调了课堂纪律，让我做好考勤记录，要求所有领导每次上课前将手机交给我保管，并且中途不得无故离开课堂。
虽然他是以开玩笑的口吻将我作为例子拿出来讲，也没有怪我的意思，但是我还是感到不好意思，是自己工作没有做到位，才导致总经理没有做好准备，还好他经历这类场合的事比较多，信手拈来就讲完了，事后也没有再批评我。
通过这件事，我学到了很多，下次再进行这样的工作就不会再犯类似的错误，分享一下我获得的启示：
1、沟通是双向的，职场上不能想当然，认为将信息告诉对方即可，与别人协作时一定要确认对方接收到你所传递的信息，强调信息的重点，请别人办事时一定要提前跟对方讲清楚时间、地点和事项，得到别人的回复确认以后才算沟通完成。
2、管理者每天处理的事很多，所以有需要他协助的事要提前跟他汇报并预约时间，在活动即将开展前再次提醒他，当然也要注意方式方法，如果领导有秘书，可以提前跟他的秘书预约，如果没有秘书，那你就直接跟领导汇报预约，最好是提前一两天再次跟领导确认。
3、作为管理者来说，有时候这样的即兴发言会经常遇到，平时要做好积累，这种才不至于手足无措，这与个人的知识沉淀和逻辑表达都息息相关，要有意识锻炼自己的演讲能力。
4、对于新任中层管理者来说，要尽快做好从员工到管理者的角色转变，不管是工作方法还是思维方式，抑或是管理能力，都需要加强学习，先把自己管理好才能管理他人，要学会管理团队，善于分工和协作，将自己以前所擅长的传授给团队其他成员，带领团队共同进步，这才是领导提拔你的初衷。
怎么布置工作，才能让下属出结果？记住这6点，管理出高绩效
同样是带人，为什么有的管理者能够轻松带好团队，而有的管理者只能自己干好，却教不好下属呢？
带团队，绝对是一门技术活。结果要想好，方法少不了；方法用的对，结果才到位。记住这6点，从布置工作到拿到结果，让一切都在你的掌控之中，你就能做到向管理要业绩，向团队要结果。
一、人人头上有指标。
你布置的每一项工作，都要由具体的人来负责，做到人人头上有指标，这样的话，就不会出现团队中推诿、扯皮的现象，更容易出结果。
做到用指标来管理团队，你至少能拿到一个相对可以的结果，哪怕下属水平差一些也没关系，任何事情都是熟能生巧，只要按照标准和流程，工作只会越来越轻松，团队出结果也会是水到渠成的事。
二、限定交付时间。
只要有工作布置下去，就一定要给下属限定截止时间，不能让下属有拖延的心理，不然的话，拖着拖着，这个事可能就拖没了，时机可能过去了，所以，一定要记住，凡是任务，必有截止时间。
三、明确工作标准。
员工要做什么工作，做到什么程度，达到什么水平，拿到什么效果，一定要有可量化的、可衡量的、可参照多、可考核的标准，让员工做的时候，心里有底，知道自己做成什么样，才能拿到奖励。
凡事有标准，人人都服气，标准可以杜绝员工应付、敷衍、潦草完事的情况。
四、监督检查不可少。
任何工作都要做到监督检查，明确监督检查的标准，以人盯事，以标准盯人，确保没有违规，没有缺位，执行到位。
五、验收考核有奖罚。
凡是工作，都要有明确的验收时间、验收标准、验收人，做到责任到人，细节到每一个环节，杜绝有始无终，杜绝潦草，杜绝人情主义，杜绝面子工程，做到严格验收，奖励到位，当然，惩罚也要到位。
六、增强沟通效果。
让下属复述一遍前面的工作内容，杜绝下属误解。目的在于，让下属知道自己做什么，什么时候做，用什么标准做，什么时候做完，怎么检查他，他如何获得奖励，万一做不好会有什么惩罚，确保你跟下属之间的沟通效果。
做到这6点，员工就会按照你和他沟通好的这些内容，来完成工作，以获取你给他承诺的奖励，你带团队的业绩，一定会越来越好，当然，你一定要做到奖惩到位，做到公平公正，不要让人有不平之感，带团队就会容易很多。
借这个团队管理的话题，给你推荐一套管理实务书，《不懂带团队，你就自己累》，一套5本。涉及团队打造、沟通技巧、制度管理、领导力培养等，可以作为工具书放在案头，有空翻一翻，启发管理思维。不知道你有没有觉察，随着管理软件的进步，扁平化管理越来越普及，老板或者高层领导通过某些APP，就可以领导团队了，中层越来越危险。如鱼饮水，冷暖自知吧。希望这套书可以给你一些帮助。
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身为中层领导，如果你就知道埋头工作，而不思考怎么去管理，那么显然你是不称职的，中层领导本来就是兵头将尾，一方面承担着干活的责任，另一方面也承担着管理的责任。对于领导来说，你就是带头执行的标杆和骨干。对于员工来说，你就是冲锋在前，同时考虑大家生活和后勤的统帅。
而作为一名中层管理者，你最经常面对的一个问题就是团队内部忙的忙死，闲的闲死，之所以出现这样的问题，无非就是以下几点原因。
第一，指挥的人太多，行动的人太少，这个说白了就是大家都只愿意当甩手掌柜，而不愿意具体去干活。表现形式无非是，有点小权力的就指挥别人去干。有点老资历的，就开始推三阻四。耍老油条，让干工作的时候人都跑了。检查工作的时候人都来了两个领导一到场，个个嘴里说的头头是道，都能一针见血的看到问题所在，但就是让干活的时候都傻眼了，都看不到问题了，都往后面退了。
第二，管事的人太多，做事的人太少，人们都喜欢，动动嘴，不喜欢跑跑腿。对自己有利的事情，都想说两句都想管两下。对自己没利益的事情，都往后面退，人浮于事，还爱表现。
第三，做表面文章的人太多，做实事的人太少，干工作就是拍照片。照片一拍工作都算干完了。干工作就是开会，会议一开就算完成了。说说就是干了，干了就是干好了。都是做表面文章。
第四，说风凉话的人过得意气风发，干苦活累活的人活得心乱如麻。这一点最伤人心了。你苦活累活都干了，别人还总是说你，领导也总是批评你。原因非常简单，因为这项工作就是你干的，不批评你批评谁？而什么都没有干的人，都可以天天开开心心，意气风发。没事再指点一下江山，说说存在的问题。说的也是头头是道，句句在理。只不过这样做的多了，团队也就没有战斗力了。
怎么解决呢？第一就是要分工明确。很多人不是人家无所事事。而是你压根都没有给人家分配工作。你说的都是含含糊糊的，云山雾罩的，怎么能让下属们搞得清楚弄得明白呢？
第二就是要做好后勤服务，这是你的职责所在，也是你的自保手段。你把后勤服务做好了，他们的工作开展不好怪他们。但是如果你的后勤服务没做好，人家干工作的时候就完全可以有理由推脱，把责任推给你。
第三就是要做好奖罚。无规矩不成方圆，你没有好的奖罚，是很难让人接受你的安排和指示的。同时你要知道奖和罚就是一种导向作用，下属们做什么事能够得到奖励了？他们当然会朝着这个方向继续努力。下属们做什么事被惩罚了？他们以后做同样的事情也会注意。更为关键的是，奖和罚打破了平均主义，不能总是干多干少一个样，干好干坏一个样，这样的话，团队会失去活力的，只有做好奖罚，团队才有战斗力。
中层管理者如何学会轻松带团队？
1、中层管理者需要的高级逻辑
2、如何学会系统思考与表达？
3、管理好沟通中情绪的总原则
4、如何巧妙创造解决方案，将冲突变为机会？
5、中层管理者最常用的改造对话技巧
#管理##沟通##方法论##思维#
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网页链接 曾老讲管理: #曾仕强教授 #老板思维 #中层管理 #职场 #团队管理 - 今日头条
“职场浩愷哥”理析“中层管理的决策选择”（高层为决议）
引：
何为中层管理？
协议的中层管理定位为“部门”管理
广义的中层管理定位为“团队”管理
中层管理“嘛”要决策选择？
企业全局规划管理的一大“痛点难点”
不是：“自下而上”汇报
不是：“自上而下”部署
而是：“平级”间的 协作 支持 大局
“求同存异”
1、选择之自定并“安排下属”
关键点：初稿 优化 完善 锻炼
2、选择之自定并“亲力亲为”
关键点：效率 榜样 担当
3、选择之未定而“群议取经”
关键词：博学 广取 平议
4、选择之未定而“汇报寻援”
关键词：稳当 规矩 方向
就像下图（来自网络）
团队足球 团队阿根廷 团队梅西
一样 既要有把舵 也要有共识
中层管理决策推进需要团队一起
团队一起共创多赢需要中管决策
[太阳][太阳]
同为管理者，有的人管理得井井有条，下属心服口服；有的人却是一片糟糕，团队惨不忍睹。
这其中的关键原因，就是看是否掌握了方法。管理，绝不是以权压人，而是要巧妙地从人性、制度、文化、手段等各方面综合实施，这里边是由众多的策略购成的。
《中层管理者》专栏收录了大量的实战策略，一看就懂，一学就会，双十一期间更是给出了超级优惠价，一定要买一份学起来。
华为的成功不是偶然，因为任正非相信：钱给够了，不是人才也会变成人才。为了激活内部团队积极性，华为还推出了多个“内部创业机制”。比如：如果你有一些好的想法，拿出详细方案和计划，就能够申请资金和人才辅助你；如果能够给公司带来业绩，还能拿到股权分红。
听到这儿，就有人问了，华为这是设计机制让员工向市场要钱，分未来创造的钱嘛。方法都知道，问题是我们中小企业该如何落地？
别着急，我举个例子，你就懂了。
有一家烧烤店，靠着一套分钱激励机制，狂开180多家烧烤店，年营收超20亿，它就是木屋烧烤，那人家究竟咋干的呢？
首先，木屋采用计件制，把餐厅的工作分类整理好，比如你卖烤串、卖凉菜，今天总共卖了多少件，就能拿多少提成；不便量化的扫地、厨房收摊等，按照劳动量打包，也走计件制。
所以员工每天干多少活，就能赚多少钱，想赚钱的自然干劲十足。
不过总有一些不思进取的员工，那怎么办呢？
木屋又引入了PK机制。根据计件结果进行排名，把员工分成3类，A类员工占2成，B类员工占7成，C类员工占1成。同一岗位，因为类别不同，工资相差会比较大。
这招的关键是，前面的高回报吸引着员工不停地往前冲，后面的员工则面临淘汰的风险，所以自从有了PK机制，员工再也不找借口浑水摸鱼了，每个门店的效率都提高了23%，也达到了优胜劣汰的作用。
不过，你以为这就完了吗？当然没有。
为了让优秀的员工更有盼头，木屋还形成了自下而上的激励机制，基层伙伴计件制、中层管理的绩效PK，高层团队的业务分红。
干得特别好的，还能加入“百城千店有我一份”计划，成为新店的联合创始人，享受原始股，自己当老板。
总的来说，木屋烧烤采用的激励机制，是一种内部创业机制，它将普通员工一步步转变成创业合作伙伴，明确员工的职业规划，同时提高了员工参与度，激发了整个组织的创业热情。告别了依赖所谓能人的阶段，正式进入“连锁系统机制＋勤奋员工”的时代。
所以，老板一定要想办法设计一种机制，用未来在市场上创造的钱，激活现在的团队。员工干活积极性提高了，就会想100种方法，来帮公司创造更大的收入，那公司自然就发展得更快。
所以，老板们要记住，不要总想自家员工激不活、留不住，要怪只能怪公司机制太糟糕！
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林本冬老师：【领导专制、中层推脱、基层混日子，这才是你企业最大的毒瘤】
现在企业想做大，都知道团队重要，以客户为中，管理上要用制度。
可是说是一回事，做起来就是另一回事了。
现在企业，别管是中小企业，都会有很多毛病，总结起来，就是领导专制、中层推脱、基层混日子，这才是你企业最大的毒瘤。
这下面4点管理注意事项，你做不到，别怪团队解散。
1、不要做伸手党，别人不帮你才是正常
“为什么别人要帮你？帮你，是非常少见的。不帮你才是正常的，你应该一直努力工作来获得帮助。”
现在有一部分人似乎都有这样的毛病：想要的太多，会的又太少，于是就化身为伸手党，即便伪装成一个“弱者婊”，也依旧没人理睬，于是把负能量随意散播给别人。
2、不抱怨是管理者基本素养
真正有领导力的管理者，你很少会发现他们发脾气或者骂人，他们擅长于解决问题，最后用行动的结果来制造一种不怒自威的气场。
当你身在职场，面对各种问题时，如果你是一个普通员工的时候，或许你可以在茶水间、厕所、吸烟区和同事抱怨公司的种种不爽，以及又做了哪些傻叉决定、同事又在背后抢了你多少风头。虽然你会招人烦，但是顶多烦你一个人。
“作为管理者，首先学会不抱怨，我们让其他人抱怨。让我们的竞争对手抱怨。我们从不哭，哭解决不了问题，让我们的竞争者去哭吧。让那些不相信我们梦想的人去哭吧。”
当你作为管理者的时候，如果你还是如此的在员工面前，抱怨公司和同事的种种，计较那些名利得失，动不动就发脾气，甚至完全凭感情做决定，那么你的员工也一定会觉得这是一个不靠谱的领导。
其实，管理者的抱怨除了抱怨本身，没有任何价值。充满抱怨的团队，不等竞争对手打败，内部就早已经像热锅上的蚂蚁乱的一团糟了。
重理性、控情绪，给员工确定性的信任，这才是管理者应该做的事情。
3、如果所有事情都准备好了再去做，那就太迟了
任何一家公司，无论是BAT这样的互联网大企，还是刚刚起步的创业公司，都会存在大大小小的问题。
有人对这些问题假装看不见，把一切都寄希望于时间，来治好所有企业管理上的病，而自己却从不想着做出任何改变和突破。
4、管理上赋能他人，才是最好的激励
赋能最简单的表现就是放权，懂得放下管控，提供企业的资源，激发每一个员工的小宇宙，让他们把潜能释放出来！最怕遇到的团队就是：领导不放权，中层不负责，底下穷应付。
“团队、客户，钱就在那里，关键在于你是否能坚持理想，保持努力，赋能他人。”
说到底，不懂得赋能的团队，就是因为对下属的不信任，在领导眼里，没有一个人是为公司负责的，没有一个人是真心实意为公司工作的，大家工作都是为了混工资的，一个人不被信任，也就不会有什么权力。
另外，领导不放权，是因为容不下下属的一点错误，每一点错误在领导面前都是天大的，而只有自己犯的错才不叫错。
#一个管理者需要具备哪几个技能# #领导具备哪些品质最可贵# 苗兆光：管理者应该具备什么样的基本功？3
管理者应该向传统习武者学习，重视基本功的练习。那么，管理者应该具备什么样的基本功？简单来讲，可以概括为“三项品质，四种思维，三大素养和基础能力，一个方法”。
管理者必备的三大素养和基础能力
(一)穷究事理的素养
在引入管理活动时，很多企业家总担心管理和业务做成两张皮，管理活动不仅不能促进业务，反而干扰了业务。这种担心很普遍。
管理不应该是对业务的干扰，而应该是业务活动的一部分，是和业务相辅相成的、互成一体的。管理不应该是业务规律之外的力量，而应该内生于业务规律，促进企业的业务环节、业务活动符合业务规律，并在资源配置、机制设置上保证业务活动到位，达到预期效果。
管理不良，大多是因为管理活动与管理面对的事物内在事理不一致。管理必须从事理出发，管理者在设计管理体系、制订管理政策、从事管理活动时，必须首先弄清所要针对事项的内在事理逻辑。
比如，制订激励政策之前，管理者必须弄清楚员工真正关心的是什么，只有将激励措施建立在员工关心的问题上，按照员工的需求组合，设计激励组合，激励才能有效。
再比如，在管理产品开发时，最重要的是弄清技术、需求、产品的关系，充分理解需求的模糊性、技术的不确定性，以及相互影响的边界，产生产品策略、规划以及过程管理，否则难免会拧巴。
(二)分层、分类、分步的素养
管理要想有效，必须针对不同的业务、不同性质的业务活动、不同类型的团队、不同类型的组织采用不同的管理方式和措施。事实上，很多企业管理之所以无效，就在于把不同层面、不同类型、不同阶段的事务混为一谈，对不同类型的业务、团队、组织、活动采用了类似的管理方式。
管理者必须根据事物内在的事理逻辑，对管理对象做分层、分类、分步，针对不同层面、不同类型、不同步骤，分别管理及维持内在的整体性。
在《华为基本法》中，就对分层、分类控制原则进行了探讨。
分层原则。管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。
分类控制原则。针对部门和任务的性质，实行分类控制。对高、中层经营管理部门实行目标责任制的考绩控制；对基层作业部门实行计量责任制的定额控制；对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。
(三)管理闭环的素养
管理者做任何事情，都要形成闭环：提出一项要求，必须跟踪这项要求的实施过程，直到这项要求转化为团队成员的行为，如果不能，要弄清是要求不合理，还是落实要求的措施有问题，直到要求达到；提出一个目标，要紧盯目标的落实，策略、计划、资源配置，直到目标达成。诸如此类，形成闭环。
这个显而易见的道理却被许多管理者忽视。我们看到很多企业的高层管理者发出一个又一个要求，但从来不知道这些要求在企业中被执行得如何；提出一个又一个目标，大多数都无疾而终；制订一个又一个政策，却很少知道这些政策的执行效果到底如何；设计一个又一个流程，却很少评估这些流程运行效果到底如何……
管理不闭环，与没有管理等同。
——节选自<苗兆光：管理者应该具备什么样的基本功？>
苗兆光，华夏基石高级合伙人、首席专家，华夏基石大师塾训战导师
如何做老板喜欢的中层？做好3件事，抓好3个落实，老板爱你，下属服你，做中层，就这么简单！
中层管理者被喻为企业的“腰”，所谓腰不直则体不正，这句话足见中层对企业的重要性。在企业的三角形人才结构中，中层起着承上启下的作用：高层的战略决策需要中层去落实，基层的日常运营需要中层去安排、管理和监督。因此，一旦中层出了问题，将会直接影响整个企业的顺畅运行。
麦肯锡公司通过对全球企业的广泛调查发现：一家公司能够持续发展，创造更好的业绩，最为关键的因素是有没有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、脚踏实地、公道正派、廉洁高效、求真务实的中层管理者。
很多企业出了问题，往往是中层不给力，怎么办？该优化就优化掉！
中层既是高层参谋的角色，也是战略执行的角色。中层起着承上启下的关键作用，搭建起了高层与基层互通的桥梁。中层素质和能力的高低，直接影响整个团队的执行力和竞争力，影响整个企业的文化。所以说，中层关系着企业的生死存亡。激活中层，抓好落实，企业才能兴旺发达。
对中层管理者来说，如果不想被优化掉，那就要提升自身能力，让老板满意，让团队出业绩。
《中层就要这样抓落实》这本书，对中层管理者来说，是一本非常不错的实务工具书。重点讲述了中层如何做好三件事：充分沟通，有效激励，监督考核，如何抓好三落实：严守制度，规范流程，设定标准，助力中层打造团队超强执行力，可以说一本书吃透中层工作的重点和难点，是中层管理者案头必备的高效管理手册。
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【1】内容实用，操作性强。这本书的内容涉及中层管理者工作的重点，沟通、激励、考核、落实等等，以实用为目标，制度、流程、标准等等应有尽有，操作性很强，可读性一般。
【2】案例新颖，图文并茂。书中包含了大量案例和图表，翻起来基本上不会费力，直观、形象，一看就懂。
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身为中层领导，如果你就知道埋头工作，而不思考怎么去管理，那么显然你是不称职的，中层领导本来就是兵头将尾，一方面承担着干活的责任，另一方面也承担着管理的责任。对于领导来说，你就是带头执行的标杆和骨干。对于员工来说，你就是冲锋在前，同时考虑大家生活和后勤的统帅。而作为一名中层管理者，你最经常面对的一个问题就是团队内部忙的忙死，闲的闲死，之所以出现这样的问题，无非就是以下几点原因。第一，指挥的人太多，行动的人太少，这个说白了就是大家都只愿意当甩手掌柜，而不愿意具体去干活。表现形式无非是，有点小权力的就指挥别人去干。有点老资历的，就开始推三阻四。耍老油条，让干工作的时候人都跑了。检查工作的时候人都来了两个领导一到场，个个嘴里说的头头是道，都能一针见血的看到问题所在，但就是让干活的时候都傻眼了，都看不到问题了，都往后面退了。
身为中层领导，如果你没有过人的才华，也没有过人的背景，还不懂一点套路，在这种情况下，怎样才能让下属跟着你干活？这样才能带领团队取得好成绩？什么都不管，下属都主动干活了？一点都不想付出，就能得到回报了？有这种想法的，只能说太幼稚了，中层领导，想带好团队，就得从以下几个方面努力。
第一，讲感情，你没有过人的才华，也没有过人的背景，那么说来说去，你就只能靠自己了，靠自己可不是让你单打独干，靠自己是让你自己成立自己的团队，一个好汉，三个帮，一个篱笆，三个桩，四大名著中西游记水浒传三国演义，都是在告诉你团队的重要性，也都是在告诉你感情的重要性，西游记里面都是师兄师弟，水浒传三国演义里面都是结拜兄弟，说来说去，你得讲感情，你不讲感情，谁会跟着你干？
第二，讲热情，很多人没有把事情办成，是他真的没有那种能力吗？是他真的没有想到怎样去解决问题吗？不不不，他们都懂，特别是一些套路和道理，他们比谁都清楚，只不过他们比较懒，很喜欢躺平，对待什么都没有热情，人家压根都不想工作，压根都不想带团队，你还想让他对团队中的人讲感情？你还想让他付出很多？做成事的第一步，其实就是讲热情，只要热情到了，很多事情都能办成，玩游戏玩得热情高了，还能玩成世界冠军呢，何况干工作？很多时候工作没有干成，归根到底只有一点，那就是热情不够。
第三，给待遇，只会开空头支票，只会画大饼，就是狼来了的故事讲多了，人们刚开始会相信，慢慢地就不相信了，很多时候你要有实实在在的待遇才行，激励下属努力工作最简单有效的方法就是升职加薪，这绝对是强心剂，你让他看到，只要通过自己的努力奋斗，就能得到好的结果，他就会努力去奋斗，你如果让他一眼都能看到头，再努力也是白搭，那他肯定选择躺平。你本身也没有什么才华，那你的团队就算彻底地垮了。
第四，戴高帽，工作之中要多学会哄人，多学会捧人，把每个人都夸得心花怒放，把每个人都夸得干劲十足，这是本事。如果你的专业能力不行，实在是没有什么才华，那你就学会多夸夸别人，你会发现有意想不到的结果。
第五，放一马，人心都是肉长的，平常没有事的时候，大家内心都觉得我们是平等的，谁也不欠谁的，为什么要努力为你卖命？但是遇到事的时候，关键时刻你拉了他一把，放了他一马，（当然，这里的放一马不能涉及到原则问题）他当然会对你感激涕零，就算不感激涕零，最起码能感受到你的善意，大多数人都是人敬我一尺，我敬人一丈的，你真心真意诚心诚意的对他，他自然也会投桃报李，对你好一点，这样你的团队才好带。
很多人问我怎样才能了解别人的心思？怎样才能看透工作中的一些门门道道，怎样才能看懂人性，提高自己的情商？我总是建议他们看一下以下几本书！
1.《人性的弱点》：了解人性，才能抓住人心。
2.《方与圆》：方圆之道才是做人的智慧之道。
3.《狼道》：智慧生存的狼性法则。
4.《羊皮卷》：可借鉴的改变命运的成功经典。
5.《鬼谷子》：一部流传千年的谋略奇书。
6.《九型人格》：掌控性格，就能掌控人心。
7.《墨菲定律》：让你熟知心理定律和生存法则。
8.《微表情心理学》：洞察人心的精准识人术。
9.《读心术》：教你看人看到骨子里。
10.《心理学的诡计》：让你洞悉人的心理弱点
11.《别让你的努力输在不会表达上》：话说对了，事就成了。
12.《口才三绝》：让你拥有魅力口才的好书。
13.《跟任何人都能聊得来》：沟通高手的秘诀。
14.《所谓情商高，就是会说话》：超级说话技巧。
15.《幽默沟通学》：幽默是沟通的润滑剂。
16.《高情商管理》：没有高情商，你怎么带团队。
17.《管理三要》：能识人，会用人，懂管人。
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企业高管的定位：德才并重
企业的员工一般分为三个层级：高管是创造层和领导层；中层是执行层；基层是操作层。
今天就说说高管的定位。
高管就是高度和老板保持一致的管理者，是企业的大脑，要思考企业的方向和战略。
高管属于领导层，在经营管理方面，发挥一位领导人的影响力，通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于全局，善于激励团队，实现企业的目标。
简而言之，高管需要德才并重！我是舒瀚霆，欢迎你留言分享你的经验。#企业##聚量·对话企业家##企业管理#
如何管理强势供应商
01
寻求双方高层介入，采买双方能够在顶层框架搭建好的基础上进行一系列商务活动，这样对于中层或者具体执行者来说，至少能做到有章可循，有据可依。
02
在顾客或者或者客户可承受的价格范围内，双方团队能够共同分享利益，至少能让供应商看到有利可图。
03
双方建立平等有限的沟通机制。对于采购方来说，他们很多时候会有朝南坐的心态，多多少少会对供应商提出一些不算合理的要求。但是对于这类型供应商，采购方需要放低心态，根据事情发展的真实状况来和供应商进行打交道。
04
像管理客户一样来管理此类供应商。有时间多去供应商处走走，聊聊产品的供应情况，当今社会上的热门话题，新技术新工艺的发展状况。联络联络感情来维护供需双方的关系。
05
如果此类供应商是客户指定的，在必要的时候也请客户帮忙介入，至少客户的面子供应商还是要给的。
06
这种类型的供应商基本上还是比较有契约精神的。因此在与此类供应商合作前，最好能够签署一份条件清晰，条款详细的合同。采买双方在供应过程中严格按照合约上规定的内容执行。
07
在企业相关部门(研发，供应商质量管理)的配合下，积极开发替代供应商。虽然开发过程道路曲折，迂回辗转，如能最终成功，就会大大缓解目前局面下的供应不利情况。
身为中层领导，为什么你的下属总是和你抬杠？不听你的管理？真的是因为你的能力不行，水平不行吗？仔细对照一下，很可能是以下几种原因，早知道早改正。
第一，制度原因导致你的权责不相称，很多团队里面中层领导只有义务，没有权力，干的不好了，上级领导就批评你，就给你压担子，压重任，但是怎么解决这个问题却没有人来说，权责不相等，不相称，导致所有的问题都压在你的身上，往上领导批评你，往下你的事情又安排不出去，你只能依靠单纯的批评，只能依靠单纯的耍脾气，这就更加导致下属觉得你是在针对他，所以反弹的更厉害，也就出现了给你抬杠，不听你管的现象。
第二，你只会给大家安排工作任务，却不会带领大家放松，也不会给大家谋取福利，人其实有时候非常的简单，你让他干活，他就讨厌你，你让他吃吃喝喝，他就喜欢你，就是这么的肤浅，就是这么的表面，就是这么的简单粗暴，身为中层领导，你当然不能整天带着下属吃吃喝喝玩玩乐乐，那样的话工作谁来干？但是你也不能整天做事的时候公事公办，正出正入，总是给大家安排工作，却不知道带领大家放松，给大家谋取福利，你一说话就是安排工作，你一开会就是批评大家，久而久之，大家自然对你很反感。跟你抬杠，不听从你的管理，也就是很正常的事情了。
第三，工作分配不合理，导致有的人忙的忙死，有的人闲的闲死，忙的人天天连门都出不去，上个厕所都是跑的，闲的人闲的发慌，闲的无聊，闲的四处乱跑，于是天天干活的人埋头苦干，不能发言，也没有时间和精力去发言，而天天闲的无聊的人，东瞅瞅西看看，跟个领导一样，再提几句意见，这样当然会导致越来越多的人不服管，也会导致越来越多的人想跟你抬杠，这不是人家要跟你抬杠，而是你的工作真的没做到位，工作分配的太不合理，所以你的下属要和你抬杠。
第四，经常吹牛，经常画饼，时间长了，大家都不相信你了，很多中层领导总喜欢给大家画饼，激励大家努力工作，但是画饼这种事情就像狼来了的故事一样，你用的次数少了还能见效，你用的次数多了，大家都麻木了，就会觉得你是在忽悠大家。中层领导一旦失去下属的信任，下属当然想要和你抬杠，因为他总觉得你是拿着冠冕堂皇的话来忽悠大家，来压大家。自然会有一种反对的情绪在里面。
第五，做事不够沉稳，表情就挂在脸上，一会儿好一会儿坏，当领导的要喜怒不形于色，为什么这样呢？因为这样大家猜不透你的情绪，才能更好的干工作，如果你一会儿笑，一会儿怒，一会儿开心，一会儿生气，大家都跟着你的情绪在转动，自然会觉得你很多事情做的不合理，做的不够好，跟你抬杠，不听从你的管理也很正常了。
很多人问我，怎样才能当好领导，混好职场，做好管理，我总是第一句就反问，你喜欢看书吗？你喜欢看什么样的书？为什么你知道想考好大学就得逼着自己去看教科书，但却不知道想混好职场也需要看专业书呢？很多时候，其实就是一个字——懒！不愿意学习，两个字，抠，几十块钱都不愿意花，要想快速掌握当领导的技巧，管好下属，还得多看书！因为书，就是多少前辈智慧的综合结晶！其实，管理也不算很难，多看一些书，多注意一些要点，少犯一些低级错误，你就行。
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1、《可复制的领导力》最快的进步方法是什么？——是学习，是复制，是粘贴！
2、《不懂带团队，你就自己累》不会管理的人，就是花钱雇了一堆人来帮你糟蹋钱！让你更累，让你穷的更快！
3、《别输在不懂管理上》为什么你的事业做不大？就是因为你不会管理！
4、《领导力》拥有领导力，拥有领导范儿！
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