健康资讯 信息技术能力提升2.0
今天参加中小学教师信息技术能力提升工程2.0项目启动会暨管理者集中培训。第一次接触2.0项目，也没理清个子丑寅卯。信息技术2.0的总体发展目标是“三提升一全面”。即校长信息化领导力、教师信息化教学能力、培训团队信息化指导能力显著提升，全面促进信息技术与教育教学融合创新发展。三个环境四个维度共30个微能力点。
MBA在数字化转型中的作用——记校友马标在秋季班开学典礼上的讲话
MBA3.0周老师
社交达人
内容审核中
内容将在审核通过后自动发布
为你朗读
3 分钟
马标，我校校友、研究员，2016年春季班班长
第二届香港都会大学求是校友总会会长
长春工业大学客座教授
金融IT架构分析师及业务咨询
以下是他在秋季班开学典礼的精彩分享
今天很高兴在这里与大家见面，也很高兴在这里与各位探讨读香港都会大学MBA的心得及对未来的探索。我想从几个方面与大家分享：
1、读了MBA后对人生的规划以及对今后职业发展的帮助：
很多年轻的同学在参加工作后经常感到非常迷茫，对自己所做的工作提不起兴趣，从事工作只是为了一份工资，这是为什么？因为不知道自己未来是如何发展，今后该走什么样的路。在这种情况下，我建议各位好好地在学习下MBA的课程，在读的过程中仔细思考，我相信大部分同学在还没毕业就会对自己未来的职业有一个比较清晰的定位
2、在当今国内国际处在数字化转型中MBA中的课程所起的作用：
众所周知，目前整个社会都在提数字化转型，包括数字化社区、数字化政务、银行数字化转型、工业数字化转型、数字文化等等。但各位仔细考虑过没有，数字化与信息化的异同之处在哪？我与很多人交流过，他们张口闭口数字化，但根本不知道数字化的定义，说不出数字化与信息化的区别。在这里我将自己最近的研究与大家分享探讨，如有不对之处请指正。何校长一直在研究MBA3.0，资本+知本=财富，我建议MBA3.0还要加上数字化转型。为什么这么说呢？这就是信息化与数字化的区别：信息化是用科技手段对业务作业的实现，而数字化是在企业战略的指导下将科技与业务进行无缝的连接。（我们MBA课程中有一门非常重要的课程：企业战略。是浙大一个著名教授上的课）。再说通俗一些，信息化是科技，数字化是战略。信息化是提取真实世界中的部分关键信息并存入计算机中进行管理；数字化是将真实世界完整地影像到计算机世界中，而不必消除不协调的杂音等，是对人类社会甚至是对我们所认知的宇宙进行完整的或分片的虚拟化的实现
我们经过40多年的在信息化方面的艰苦努力和科技进步才迎接数字化时代的到来，数字化是信息化的第二曲线。数字化将开创一个延续充分释放个体潜能的虚实结合的新时代。
什么是数字化：数字化包括资产数字化、运行数字化、劳动力数字化。数字化转型分为领导力转型、运行模式转型、工作资源转型、全方位体验转型、信息与数据转型等方面。是对现有的价值链的重构与再造。已经快学完或已经毕业的同学看看：是否包含我们所学的企业战略、人力资源市场营销等课程？
数字化转型主要是企业架构的转型（是业务架构与技术架构的转型，而不是纯技术的转型），是关系到企业的整个战略体系怎么落地的管理与设计能力。是通过战略设定新的方向、通过战略统一企业的整体认知，进而形成企业上下统一的合力行为。数字化转型是企业战略的转型，企业战略转型的方法论同样可以用于形成数字化转型的方法论。
企业战略中有很重要的一个内容是价值链分析。我这里举一个设计产品从信息化到数字化转型的例子：
在信息化时代价值链的基本活动是：市场调研-产品设计-产品实施-产品营销-产品运营-产品改进。
在数字化时代价值链的基本活动是：客户场景洞察-产品设计-产品实施-产品改进。
为什么会这样？因为在数字化时代，具体的个性客户的需求理解完全是有针对性的，这里我就不展开了，因为在数字化转型的过程中还有很多哲学问题需要探讨。今后有时间我们一起探讨。
同学们：信息化落地我们经过了40年，我认为整个世界的数字化转型少则30年，多则60年。整整100年4代人。从年龄段来看，数字化转型的历程正是与各位今后一起走过的历程。
我只是从我个人的思考探索，觉得香港都会大学的MBA课程与数字化转型的关联，希望今后我们能共同探索前行，一起去迎接这个伟大的数字时代。
MBA在数字化转型中的作用——记校友马标在秋季班开学典礼上的讲话
MBA3.0周老师
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马标，我校校友、研究员，2016年春季班班长
第二届香港都会大学求是校友总会会长
长春工业大学客座教授
金融IT架构分析师及业务咨询
以下是他在秋季班开学典礼的精彩分享
今天很高兴在这里与大家见面，也很高兴在这里与各位探讨读香港都会大学MBA的心得及对未来的探索。我想从几个方面与大家分享：
1、读了MBA后对人生的规划以及对今后职业发展的帮助：
很多年轻的同学在参加工作后经常感到非常迷茫，对自己所做的工作提不起兴趣，从事工作只是为了一份工资，这是为什么？因为不知道自己未来是如何发展，今后该走什么样的路。在这种情况下，我建议各位好好地在学习下MBA的课程，在读的过程中仔细思考，我相信大部分同学在还没毕业就会对自己未来的职业有一个比较清晰的定位
2、在当今国内国际处在数字化转型中MBA中的课程所起的作用：
众所周知，目前整个社会都在提数字化转型，包括数字化社区、数字化政务、银行数字化转型、工业数字化转型、数字文化等等。但各位仔细考虑过没有，数字化与信息化的异同之处在哪？我与很多人交流过，他们张口闭口数字化，但根本不知道数字化的定义，说不出数字化与信息化的区别。在这里我将自己最近的研究与大家分享探讨，如有不对之处请指正。何校长一直在研究MBA3.0，资本+知本=财富，我建议MBA3.0还要加上数字化转型。为什么这么说呢？这就是信息化与数字化的区别：信息化是用科技手段对业务作业的实现，而数字化是在企业战略的指导下将科技与业务进行无缝的连接。（我们MBA课程中有一门非常重要的课程：企业战略。是浙大一个著名教授上的课）。再说通俗一些，信息化是科技，数字化是战略。信息化是提取真实世界中的部分关键信息并存入计算机中进行管理；数字化是将真实世界完整地影像到计算机世界中，而不必消除不协调的杂音等，是对人类社会甚至是对我们所认知的宇宙进行完整的或分片的虚拟化的实现
我们经过40多年的在信息化方面的艰苦努力和科技进步才迎接数字化时代的到来，数字化是信息化的第二曲线。数字化将开创一个延续充分释放个体潜能的虚实结合的新时代。
什么是数字化：数字化包括资产数字化、运行数字化、劳动力数字化。数字化转型分为领导力转型、运行模式转型、工作资源转型、全方位体验转型、信息与数据转型等方面。是对现有的价值链的重构与再造。已经快学完或已经毕业的同学看看：是否包含我们所学的企业战略、人力资源市场营销等课程？
数字化转型主要是企业架构的转型（是业务架构与技术架构的转型，而不是纯技术的转型），是关系到企业的整个战略体系怎么落地的管理与设计能力。是通过战略设定新的方向、通过战略统一企业的整体认知，进而形成企业上下统一的合力行为。数字化转型是企业战略的转型，企业战略转型的方法论同样可以用于形成数字化转型的方法论。
企业战略中有很重要的一个内容是价值链分析。我这里举一个设计产品从信息化到数字化转型的例子：
在信息化时代价值链的基本活动是：市场调研-产品设计-产品实施-产品营销-产品运营-产品改进。
在数字化时代价值链的基本活动是：客户场景洞察-产品设计-产品实施-产品改进。
为什么会这样？因为在数字化时代，具体的个性客户的需求理解完全是有针对性的，这里我就不展开了，因为在数字化转型的过程中还有很多哲学问题需要探讨。今后有时间我们一起探讨。
同学们：信息化落地我们经过了40年，我认为整个世界的数字化转型少则30年，多则60年。整整100年4代人。从年龄段来看，数字化转型的历程正是与各位今后一起走过的历程。
我只是从我个人的思考探索，觉得香港都会大学的MBA课程与数字化转型的关联，希望今后我们能共同探索前行，一起去迎接这个伟大的数字时代。
军队强，百姓安！
橄榄领导力想跟中国打仗？打常规战争，只怕没几个国家还没见到中国人的面就被痛扁了！看了珠海航展的中国高科技装备，这种感受越来越强烈。现在的中国军工产品全面向体系化、信息化、无人化发展，特别是无人系列武器装备，从天上的隐身无人飞机，到舰载的无人机，水下的无人潜艇，地面上也有无人战车，连机器狗都装上了榴弹炮…也就说，未来中国打起仗来，一冲锋的全部是铺天盖地的机器人，对方连中国军人的影子都看不到，等看到中国军人的脸，大概率是做了俘虏了。几十年前，中国战士是靠着前赴后继的尸山血海打下来一个新中国，未来的中国再也不会让这种事发生了，也不会白白无辜地牺牲一个人民子弟兵。
强国，强军，强人民。
橄榄领导力想跟中国打仗？打常规战争，只怕没几个国家还没见到中国人的面就被痛扁了！看了珠海航展的中国高科技装备，这种感受越来越强烈。现在的中国军工产品全面向体系化、信息化、无人化发展，特别是无人系列武器装备，从天上的隐身无人飞机，到舰载的无人机，水下的无人潜艇，地面上也有无人战车，连机器狗都装上了榴弹炮…也就说，未来中国打起仗来，一冲锋的全部是铺天盖地的机器人，对方连中国军人的影子都看不到，等看到中国军人的脸，大概率是做了俘虏了。几十年前，中国战士是靠着前赴后继的尸山血海打下来一个新中国，未来的中国再也不会让这种事发生了，也不会白白无辜地牺牲一个人民子弟兵。
有国才有家。为咱大中国喝彩！
橄榄领导力想跟中国打仗？打常规战争，只怕没几个国家还没见到中国人的面就被痛扁了！看了珠海航展的中国高科技装备，这种感受越来越强烈。现在的中国军工产品全面向体系化、信息化、无人化发展，特别是无人系列武器装备，从天上的隐身无人飞机，到舰载的无人机，水下的无人潜艇，地面上也有无人战车，连机器狗都装上了榴弹炮…也就说，未来中国打起仗来，一冲锋的全部是铺天盖地的机器人，对方连中国军人的影子都看不到，等看到中国军人的脸，大概率是做了俘虏了。几十年前，中国战士是靠着前赴后继的尸山血海打下来一个新中国，未来的中国再也不会让这种事发生了，也不会白白无辜地牺牲一个人民子弟兵。
〖国际上，政治组织或政府之间发生关系，或者政治人物之间发生关系在所正常，但发展成为朋友甚至是“老朋友”关系则须谨慎，因为这会产生广泛而深远影响〗
当下国际关系中存在两个概念或概念基础上的话语系统，一个“盟友”，另一个是“朋友”，表述有差异，本质无二致，都是利益、意识形态和核心价值共同或分别作用的结果。
这里我们主要谈谈朋友关系。有句名言耳熟能详，“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题。”如果站到政治和国际关系层面判定和结交朋友，就不简单为客套和说辞，往往反映和折射出一个国家在一定阶段的意识形态、人文生态及其秉持的核心价值。
在全球化信息化时代，国家之间不可能“鸡犬之声相闻，老死不相往来”，即便有些国家关系可以冷对，但与大多数国家特别是与大国和邻国无法回避。只要你参与国际事务就要与主导性国家打交道，至于邻国只是民间交往就能够迫使国家介入。
这就涉及到不得不处理的关系，比如邪恶领导人或恐怖主义组织掌握政权的利益攸关国，你就不得不与其打交道，但不能因为被迫打交道就乱了方寸。这要求厘定边界和底线，不为短期利益所惑，也不因为更广泛领域的博弈而紊乱价值观。简言之不能轻易将全世界都不待见的国家或国家领导人视为朋友，更不能形成“老朋友”关系。
只是利益即可维系的国家关系，完全可以遵循国际游戏规则，就如同不结盟。不轻易认定为朋友，尤其不能轻易加重分量至“老朋友”。凡朋友必“三观”一致，因此归类，所谓“物以类聚，人以群分”。如果一个国家在国际上结交一群边缘化的国家或政治领导人，别人会由此推导出你的“三观”，这时损失的将是宝贵的道义形象。即便只是看朋友与“老朋友”的增减，都会影响着世界对你的评价及其国民的自信心和自豪感。
只要不归类自贴标签，处理国家关系或自我形象塑造都会自如得多。比如推广自己的国家制度和发展模式，可以讲出很多自圆其说的道理，如果有朋友和“老朋友”比照，很多话语和道理便丧失了自证能力。这其间存在严密逻辑。
如何才能避免出现“交友不慎”的问题？关键在思维方式、思想方法和价值评价体系上求突破。比如，要抛弃二元思维或二元价值观，所谓“敌人的敌人是朋友”。其实，这个世界不是二元构成，而是多元存在。
敌人的敌人不一定是朋友，很可能也是敌人，反人类的恐怖组织即在此列。敌人的朋友未必不可能成为自己的朋友，因为各国都有自己的利益，为两个敌对国家牵线搭桥者往往是共同接受者，甚至是两国各自的朋友。
当然，这里有更深层的东西影响着思维方式和价值观念，包括意识形态与核心价值，前者更显著，后者更稳定。我们简单看一下核心价值，就小的国家来讲，可以为功利放弃核心价值，但对于参与世界规则制订的大国，必须拥有稳定的核心价值。
大国该确立什么样的核心价值呢？具有相当的普适性。因为普适意味着被更多国家的人民所接受，至少为主流世界所接受。如果只是适用于本国，很难赢得更多认同和追随。简言之，不能赢得大多数国家的认同，也便无法产生国际影响力和领导力。
怎么才具有普适性呢？毕竟这个世界是复杂的，价值观也是多元的，或许做到自圆其说甚至自说自话即可。其实，人类文明走到当下，绝对客观的评价系统未必存在，但相对客观或赢得大多数国家民族接受的核心价值并非不存在，否认这一点就陷入虚无主义的泥潭。
既然存在相对客观，那么大国的核心价值确立就应当基于自己的意识形态和民族文化传统，同时还要着眼人类文化演进过程中积淀下来的文明成果，也就是得到更广泛接受的文明成果，这是必要的也是必须的。
当然，核心价值的形成是个过程，既然是过程就应当遵循或把握要害和规律：一个是与人类文明前进的方向并行不悖；另一个是在此基础创造先进的人类文明成果。要害问题解决好了，“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友”就不再是难题。
#代工厂做品牌能有多卷# 不会做直播电商的老板，一定不是一个好的工厂老板！
这句话可能说得有点偏执，但如果做代工厂的老板，要是想做自己的品牌，不能把自己的源头工厂搬进直播间，不能亲自出镜拍短视频，不能亲自动口做直播卖货，那就意味着让自己的发展落后其它同行几个身位。有人说，现在代工厂做品牌都有这么卷了吗？这不是卷，而是信息化数字化商业发展趋势对传统代工厂老板们的必然要求。
举个真实的案例。
最近刷抖音，看到衬衫老罗的老板做了很多短视频，同时他还在抖音直播间，卖力地宣传自己的商务衬衫、裤子等产品。短短二年时间，让“衬衫老罗”成为在抖音电商中新成长起来的标杆品牌之一，而他们原来是做传统的国内一线服装品牌和外贸出口ODM工厂的，一方面利润越来越单薄了，另一方面，因为这两年外贸订单大幅缩水，生存危机越来越大，在这样的背景下，老罗被逼得开始自创品牌，直接开拓国内市场。
很多传统工厂做自有品牌，最大的难点不是资金，也不是技术，而是不知道从哪里入手去建设自己的品牌销售渠道，也不知道市场上的消费者关心的是什么，因为他们原来习惯性地把产品按照委托加工客户的要求设计生产出来并按时交付就行，至于怎么做市场推广，产品是如何卖到终端消费者手里，那不是他们关心和擅长的。所以，这样的传统代工厂老板如果是盲目做自有品牌，盲目生产出一批货出来，最后大概率积压在仓库里，结果是旧痛未好，又添新伤。
而为什么衬衫老罗在从代工厂向做自有品牌转型的路上没有走弯路，也是因为一次偶然的机会。有一天，衬衫老罗在短视频、直播平台上与消费者交流时发现了很多消费者的一个共同痛点：很多人穿衬衫时，会被从裤腰跑出来的衬衫下摆所困扰。而这个困扰，在老罗看来，可以基于人体工程学，从剪裁方面对该问题进行改善，直接从生产端完善衬衫设计。而衬衫的改良设计，对老罗完全不是问题，老罗成长于服装世家，父辈经营面料、裁缝生意，老罗本人15岁起正式入行，2007年在江西赣州开厂专注衬衫制造，十几年的设计生产经验，让他们工厂完全能胜任国内一线品牌的设计代工生产。
真正让老罗大受启发的是，一直做代工业务的他之前从没想过，生产端与消费者可以通过直播间“贴”得这么近。因为过去做代工、加工时，工厂生产一件衣服到展示给消费者至少要两个月。所以，在抖音电商上通过账号 @衬衫老罗官方旗舰店 做自有品牌后，老罗开始在数字化供应链上下功夫，为的就是适应直播电商的“快”和“准”：生产端根据销售端数据判断最受欢迎的款式，并安排相应的面料和工人。结果是，一件衣服的生产周期，从两个月缩短到了15天。
也就是说，源头工厂走进直播间后，生产计划性更强了，而从商业模式上看，就是从传统的B2B模式，直接跨越到C2B模式，一切根据用户的精准需求来进行柔性生产，这样不但做到了精准营销，也做到了精益生产，像过去那种生产制造出一大堆库存卖不出去的情况，就不会再出现了。
所以，回到开头这句话“不会做直播电商的老板，一定不是一个好的工厂老板”，重点不是老板能通过直播卖出去多少货，重点是通过老板零距离接触众多消费者，让老板第一时间能掌握市场精准的需求动态，并以此建立科学的数字化供应链，从一个只会设计、生产的传统OEM、ODM代工厂，成功转型升级为可创建一个新的品牌的大脑中枢，这才是最战略性的。
关于股权设计、股权激励工作的总结反思
1、股权设计、股权激励是商业机构组织建设工作的一部分，是起点、核心和基础支撑，但不能把股权设计当成能解决一切问题的神器。
2、股权设计主要是解决股东之间、合伙人之间的关系问题，不宜作为圈钱、圈资源的工具。
3、股权激励是老板管理工具的杀手锏，是最后一招。因此，在股权激励之前，一定要把工资和奖金先开到位，在此基础上再说股权激励。不宜把股权激励当做少发、缓发工资奖金的道具，那样的股权激励首先违背了真诚的原则。
4、股权激励的对象宜限定在董监高的范围内，全员激励是错误的。
5、当前，股权设计、股权激励被严重滥用了，用偏了，被玩儿坏了，其程度与“商业模式”类似。太浮躁了。
6、经营是项高难度、很繁重的工作，试图通过巧妙的股权设计、股权激励实现轻松的成功，那是幻想，是懒惰思想。所有的培训师都会讲，通过股权设计、股权激励可以实现“垂拱而治”，那都是骗人的。别以为马云飞来飞去，到处演讲，任正非不问具体业务，只谈思想宏观，就是轻松经营，他们也很累的。轻松赚钱，轻松成为商界大佬，那是没有的事儿。
7、股权设计、股权激励，归根结底属于法律工具、制度工具，有其独特价值，但绝不是关键力量。企业经营成败的关键力量在于最难以捉摸的力量——领导者的领导力、人格魅力和智慧。股权设计、股权激励乃至组织体系，都只是为领导力的发挥提供支撑而已。
8、股权设计、股权激励、人力资源体系、业务流程体系、信息化体系、组织架构等等，这一切都可以通过外部顾问提供咨询服务来实现，唯独企业所需的领导力、前瞻性、战略选择，必须由企业的领导者、一号位来供应。
9、创业企业能否生存、发展下来，取决于创始人的个人水平；当创始人要退休时，企业能否持续发展，取决于：创始人有无为企业选择一位合适的接班人，有无为接班人建立、留下好的组织体系；接班人有无足够强大的领导力指挥企业体系。
10、总之，你会发现，成败的决定性力量往往是偶然性、随机性、不确定性极高的个人因素，研究经营、管理的学者、实践者都在探索经营成功的有章可循的力量、规律性的力量，但总是发现，即使这些都有了，都照做了，这些也只是铺垫性的因素，而不是决定性的力量。决定性的力量总是那一个人。就像谁说的，成功依靠99%的努力和1%的灵感，而那1%的灵感比99%的努力更关键。能被研究掌握的东西，能被写出来讲出来的又能传播给大家学习共享的东西，就不可能再是决胜的关键力量。
11、股权既有经济利益又有身份利益，但中国人把股权玩得神乎其神、花样百出，把股权所包含的利益各种拆分、各种限制。换位思考一下，如果让你当股东，甚至还让你出钱，但不给你表决权，甚至还要限制你的知情权，甚至要求你离职的时候必须退股，只是让你跟着分红，你怎么想？这样真的会有激励效果吗？
12、再说股权设计。股权设计本身应该是一帮各有实力的人，有能力的，有资金的，有资源的，就如何聚在一起，如何合作，如何分享，而开展的一项寻求解决方案的活动。而不应该是能力不大，资源不多，决心不大的人，因为贪婪，因为懒惰，又不想付出或者承担经营风险，挖空心思，忽悠别人，拉别人下水的活动。很多人，我听他一讲，就觉得是在骗，他那一套词，连自己都骗不了，更打动不了我，还设计什么呢。
13、做生意，赚钱必须靠苦心经营，整合资源，向社会供应产品价值，换取销售收入，扣除成本，产生利润，分配给投资人。这是最基本的逻辑。靠玩弄股权，把投资人和员工的钱圈进来，通过薪酬设定、在职消费、关联交易、商业回扣为自己谋利益，都会失败的，而且容易被打被抓。
14、正视现实：许多企业，没什么股权设计，没什么股权激励，发展得非常好。
15、所以，股权设计、股权激励，有其重要价值，但不要神话它们，不要滥用它们，更不要过度依赖它们。它们只是经营成败众多影响因素中的一部分。成功，需要多项修炼。
16、正视，客观看待，全面看待，回归本质。真诚第一。
7月销量2.1万辆，排名第一！8月销量1.4万辆，排名第一！9月销量1.6万辆，排名第一！10月销量1.3万辆，排名第一！
自此，摘得“四连冠”之后，中国重汽1~10月销量高达25.6万辆，市场份额占到20%，而去年同期销量是22.7万辆。从这些数据可以看出中国重汽蓬勃向上的发展力，仔细想来，这些数据背后却象征着企业经营发展的内在逻辑：价值驱动！而这，正是中国重汽引以为傲的软实力！
传承：90余载“匠心”精神一脉相传
精神的力量是无穷的。一旦你谈起中国重汽，不管是技术、产品、销售还是服务等哪个角度去看，90余载的发展历史是必然要被提起的。
中国重汽的前身是厦门汽车制造总厂，是我国重型汽车工业的摇篮。再向前追溯到1930年，是由工人组建的汽车修理组发展而来；1960年，中国重汽制造出中国第一辆重型汽车“黄河牌”JN150八吨载货汽车，结束了我国不能生产重型汽车的历史；2020年，中国重汽位列中国制造业企业500强第76位。
跨越90余载大发展，在很大程度上可以说中国重汽代表了中国重型汽车制造的历史发展脉络和制造能力水平。环顾卡车行业发展的大环境，严峻且复杂，各个重卡厂家都面临着多多少少的难题。不得不说，在行业竞争日益激烈的今天，面向信息化、智能化发展趋势的未来，中国重汽靠着“匠心”精神的血脉传承与创新，稳中求进，实现了快速发展。
“黄河”品牌的重塑和重磅推出就是这份“匠心”精神的有力彰显，可以理解为这是一次跨时代的对话：是技术上的对话、开创精神的对话、产业领导力上的对话。几十年前，“黄河”是破除国内“无”重卡的局面；而如今，“黄河”象征着国内重卡参与世界范围内竞争的实力选手。
可以想象，如果把服务2022北京冬奥会的黄河雪蜡车和黄河JN150放在一起，皆为国内首创，给人的冲击力该有多强啊，而他们见证了中国重汽的初心与匠心。
管理：谭旭光赋予重汽新的“亮剑”精神
“胜负之征，精神先见。”
说起管理，不得不提领导力。中国重汽在以谭旭光董事长为核心的领导班子的带领下，形成了激情干事的新生态，树立了“一天当两天半用”的效率文化，“不争第一就是在混”的激情文化，驶入创新发展的快车道。
最近几年，中国重汽可以说打了很多胜仗，比如2020年产销商用车突破50万辆；2021年单月销量四连冠，1~10月累计25.6万辆排名第二位；国内首创黄河雪蜡车服务北京冬奥会，等等，如果一定要给这些胜仗冠以原因的话，可以用刘伯承元帅打仗时运用的“五行之术”来类比下：任务、敌情、我情、地形和时间。“打造世界一流的全系列商用车集团”是中国重汽的企业愿景，围绕着这个任务，分析行业竞争态势和市场需求，提升在管理、技术创新、生产制造、产品质量、售后服务、上下游产业关系，等等多个板块的相关能力水平，机制灵活了，核心竞争力提高了，抗风险能力提升了，继而知己知彼，只有这样，才得以取胜。
而这些成绩的取得，离不开有魄力的、果敢的领导者，和优秀的集体团队，中国重汽具有培养英才的土壤，大到集体，小到成员，都有一种势不可挡的冲劲。这个不难理解，从中国重汽校园招聘的官方宣传内容就可以看出端倪，前景广、待遇高、福利好，试问，应该没有谁缺少往前冲的动力了吧？
狭路相逢勇者胜。“亮剑”精神体现了一种勇气，一种魄力。中国重汽要把自身打造成为“国际知名、国内不可替代的重型汽车工业基地”，基于此，中国重汽加快自主创新步伐，通过持续加大研发投入，引进高端技术人才，不断夯实创新根基，打造出高端民族自主品牌，这正是中国重汽作为大型国有企业的社会责任和企业担当。
品牌：精准把“酒香”传出深巷子
环顾中国重汽品牌工作可以用“卓有成效”概况，为什么这么说，一是从数量层面看，二是从质量层面看，两大板块都可以说在商用车行业做到了极致，重点举些例子看下。
比如，汕德卡2021年节油/节气区域挑战赛、豪沃犇赢版/新质赢版上市、中国快递快运行业高端客户品鉴会、冷藏车亮相菜博会、豪沃N系产品上市、汕德卡线上直播月、转播车助力东京奥运会转播报道、豪沃MAX体验官招募及新品发布、豪沃MAX百城联动上市、闪耀第19届消防展、国六蓝天杯技能争霸赛、黄河雪蜡车服务北京冬奥会、中国重汽长期持续的客户关怀行动，等等……
这些传播几乎都是线上、线下相结合，既接地气又增强了传播效果，在媒体渠道、自有平台等多重流量池的助力下，几百万、几千万的精准传播量给予了中国重汽和更多用户互动、沟通的机会，而这些流量最终都是为实现销量转化准备的。
品牌工作非一日之功，需久久为功，回望2020年中国重汽位列“中国最具价值品牌100强”第54位，就是对中国重汽品牌力的肯定了。
单月四连冠之后总销量排名第二位，2021年还剩两个月，中国重汽将交出一份什么样的答卷呢？
