健康资讯 “让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有一定饥饿感。什么是使命感？有钱也干，没钱也干，就是爱干这个活。什么是危机感？每年有10%的行政干部下岗，要强化末尾淘汰，才有排队与甄别，才能有压力和活力，队伍才有战斗力！
-华为•任正非。
具备使命感的人很少，这些人不为“五斗米折腰”、是“自燃”的人，企业需要找到这小拨人，培养他、提拔他、激励他。
末尾淘汰要需三大要素，一是“业绩论英雄”，基于客观的绩效评价；二是分析绩效背后潜力大小，基于素质模型进行综合评估；三是价值观“寻找同路人”符合企业价值导向。
-君略咨询管理感悟。
企业家要重点思考这六个方面的问题！
贾健
2022.03.25
有位老板介绍了他年轻时在美国留过学，也学过商业模式，回国创业三次失败，破产负债时向老师求教，老师提说需要三到四个月的时间。他问老师需要多少钱（咨询费）？老师说估计30～40万元（美元）。当时破产没有钱去美国求教，没有人愿意把钱借给一个破产的他，后来他放下身段，厚着脸皮承诺三年后以三倍的数额归还，一个人没有回复，另一个人一下子就把钱打给他了。没有回复的人后来问他钱怎么弄的？他说有了，这个人要把钱打给他，他说不要了。人最需要的是在需要时的搭救。他去了美国老师教了三句话“要想赚到钱，做别人看不见、看不懂和摸不到的事情”，然后老师领他转了一下就让他回国了。几十年前，1990美国开始做互联网，马云在1995年4月份，创建了中国第一家商业互联网公司，把美国的互联搬到了中国，距今有25年的时间。所以，一个行业的兴盛时期也就在10到15年，最多不超过20年的时间。现在抖音的字节跳动，也是看不到、看不懂和摸不到的东西，未来的区块链也是这么回事。这位老板介绍他在42岁之前给他的老板做抄盘手，成功率只有30%，大部分是亏的。现在58岁了，成功率最低都在95%以上，真的很牛，真不真只有他自己知道，我们不去求证，我们有批判的去学习，吸收我们需要的东西。无论是在红海还是在蓝海都必须要考虑的六个问题：
第一， 副手及其中层的管理人员都必须加强和系统化的学习。基本的知识都不懂就谈不上把事情做好，更谈不上创新。各个部门的负责人必须是专家，这个专家的意思不是说一定要有什么硕士或博士学位，是指内行。否则，不能制定出正确的流程，要知道流程在企业的运营过程中它显得非常的重要，他既是保证结果的正确性，又是提高效率和效益的重要途径，更是解决管理问题的一个重要方面。
创新=引进+知识+经验+改进
（创新包括技术创新、产品创新、经营创新、商业模式创新和管理创新等）
第二，一个行业兴盛期只有10～15年，最多不超过20年，如果你想在某个行业投资，特别是大的投资，要把这个行业的周期彻底搞清楚。
第三，“做别人看不见、看不懂和摸打不到的东西”，首先你得先了解它的未来前景，能不能成为刚需？能不能成为某种商品的替代品？
第四，无论在红海还是在蓝海里面，首先搞清楚某个项目成功的要素有哪些？你现在不具备的要素未来能不能获得？需要多长时间能获得？
第五，如果是传统产业，而且是刚需品，你要想做，你得想一下你的优势在哪里？规模能做成多大（靠规模和技改降低成本）？如果是新兴产业，你的市场开发成本要大，时间要长，开始人们对你的新品认知不足，不容易接受。
第六，无论在红海还是在蓝海，无论你是在哪个产业哪个行业经营，请记住笔者的一句话，踢开其他的要素不谈，现金流是你首要考虑的问题，你的企业规模能做多大和能做多久主要取决于你的现金流。
“跟着郭富学股权"圈子，能学到什么？
一、合伙人顶层架构
″ 对外部合伙人，我们要的是钱和资源；
″ 对内部合伙人，我们更多的是要能力。
″ 那您需要知道为什么要合伙，怎么确定股权权利，股东持股方式，如何保证创始股东的控制权，合伙股东如何分工，怎么打造内部合伙人，怎么定退出机制，约定好一致行动，股权稀释等等……
″ 想做股权激励，给出去股份，怎么保持对公司的控制权呢？
❶通过持股平台保持对公司的控制权，可以设置成有限责任公司、有限合伙公司，以法人形式持股来保证投票权在大股东手中；
❷可以通过AB股设计，如京东刘强东的股权设计。但是如果想在大陆上市，股权的AB股是不被承认的，如果不上市，可以有这种设置。
❸签署一致行动人协议。和持股人签署一致行动人，让整个表决权在大股东手中。
股权激励、股权架构设计师公司的大事，一定要认真布局。
二、股权激励制度
☞对于企业的优秀核心人员，仅仅依靠简单的工资+提成肯定是留不住，也激发不了积极性。重点岗位的核心人员我们一定要把他当做合伙人来激励，用分红来收心，收人！
☞那应该以什么样的方式分红才能做到企业和员工的共赢，保证付出去的不是成本而是投资呢？
☞″ 股权激励基于“人岗匹配、责权对等”的原则，在什么岗位上、承担什么位置的经营责任，就在什么位置给予激励，使个人贡献与激励挂钩，避免激励错位造成“搭便车、大锅饭”。
1、 身股如何设立，通过六要素给您详细讲解。
2、划分利润单元：分的利润是总公司的？还是子公司的？还是部门的利润？……利润单元划分不好，分红就等于分钱、分心、分家！
2、 明确核算方式：区分可控和不可控费用
3、 明确激励对象：是对岗还是对人；是对团队还是个人
4、 明确种类：明白超额身股和存量身股激励各自的优缺点以及适用条件
5、 明确数量：多少能让激励对象找到当老板的感觉……
6、 明确规则：岗位变动如何处理，与绩效挂钩的关系，分红方法时间及发放原则，方案实施周期等等。
″ 身股激励如何解析？
1、身股分红这种激励制度不同于平均主义大锅饭，每个人分红的多少取决于对企业的贡献。这种贡献的标准是在企业中的职务。职务不同，承担的工作不同，责任不同，贡献也不同，体现出了按业绩分配的激励原则。
2、【重点举例】“超额身股”在保障股东原有利益不减少的同时实现增长：
超额身股分红：确定科学合理的利润基数，超出基数部分用于分红。
超额身股分红是一种可以普遍运用于企业的激励方式，它以不减少股东固有利益为前提，短期内给予员工巨大动力去减本增效。例：天津文光集团2011年实施超额身股分红，通过减员增效，全年利润同比增长350%！
‘超额分红是一种短期的激励方式，有效期一般两至三年，两年后要“身股”转“银股”！这套机制，可以使您的企业至少繁荣5-10年！
3、超额身股、超额+存量身股、存量身股、期权、银股每一种方式适合我们企业发展的不同阶段，激励制度也一定要是在结合企业的不断发展壮大进行调整的。
4、企业的不同发展阶段，股权激励的方式不同，那咱们企业怎么做？有哪些注意事项？两年后如何调整？…一对一手把手我们教您！
三、提成制度的设立
【七大提成制度：点燃营销动力】
明确各个提成制度的适用范围
1、新老客户提成法：重点开发新客户；
2、PK提成法：在于调动团队气氛，让员工主动参与PK；
3、职级提成法：在于培养和扩张团队，强化管理者的作用；
4、阶梯提成法：处理管理者个人业绩和团队业绩之间的权衡，在做个人业绩的同时更重视团队业绩的达成；
5、节约提成法：适合于生产制造型企业；
6、采购提成法：适合贸易型企业及流通型企业；
7、绩效提成法：适合开发新市场、新区域。
如何运用好提成制度这一“简单粗暴”，但是对于企业业绩、利润提升至关重要的激励制度？很多我们落地的学员通过试运行改变后的提成制度就可以达到很好的拉动效果，提成制度很多公司都有，但不一定都适合您企业，不一定有好的效果！
四、文化价值观评价体系
1、股权激励对象怎么才能调动下属员工的积极性？非直接创造价值岗位的人员、后勤支持部门如何做激励？基层人员的日常行为、价值观如何规范。
2、方案板上形成的方案如何落地？
