健康资讯 国企中层裸辞，
今天劳动合同解除。
打包走人。
心里还是感恩，
来了快4年
成长许多，
未来可期[比心]
前夫有稳定工作，中层管理岗，年入20，当初协议离婚，孩子跟我，他给抚养费，3000元/月。
但是，他再婚后，被狐狸精忽悠的，一分钱也没给过，怎么办？
答：协商不成，就以孩子的名义向法院起诉，申请执行，有稳定工作，不怕拿不到钱。
虎哥助中年职场人老王哥申辩死磕两个月，公司终认怂赔偿40余万元。#劳动合同法# #说法·劳动者权益# #法律小讲堂#
职场人，年过45岁，职场中基本是中层以上管理干部或技术骨干，比较尴尬的年龄，现在面临的残酷问题是公司嫌弃你了，不想要你了，而且还不愿给补偿金或赔偿金，就想着各种骚操作逼你自己走人，省大把钱！
中年职场人要面子，工作十多年甚至几十年突然被单位抛弃，几乎陷入绝望，怎么办？
老王就是这样的一位求助者，在单位工作20多年，中层管理干部，公司说不要他就不要他，逼迫他自己辞职，在茫茫人海中找到了虎哥，帮助他写申辩书，一路教他与公司死磕.......
在这个过程中，公司是啥招都施尽，调岗降薪、停工放假、不让进门、没收办公用具，在虎哥一路指导老王用绝世武功乾坤大挪移、降龙十八掌等秘籍的招呼下，今天终于向老王认怂，协商赔偿N+13，也就是说除了实际年限，另加13个月工资，总计赔偿40余万元。
不战而屈人之兵，贵在操作得当，坚定决心，有理有据，方法大于努力！一两份申辩书能帮助求助者拿到满意的赔偿金那是虎哥的本事！
感谢老王的感恩红包[祈祷][祈祷][祈祷][祈祷][祈祷][祈祷][祈祷]
中层管理软件？
实际上，对于高层决策软件，一般会呈现为大屏可视化，用户体验可好呢。因为用户体验不好的话，决策层就决定着合同的生死大权。
实际上，对于基层业务操作软件，尤其是面向消费者进行收费结算收银计费的，更是用户体验好。我过去做过零售业收费系统、医院计费收费系统，那操作人员，快的很。因为用户体验不好的话，就影响企业招财进宝。
大家抱怨的焦点其实是：中层管理软件。为啥？
就是因为：管理层有病，让员工吃药。
管理软件，买单的是领导，主要用的人却是员工（为了输入采集管理层需要的数据）。
买的人不用，用的人不买，这是企业管理软件用户体验不好的重要原因
产房外，当护士告诉我母女平安时，我流下了激动的泪水，不仅仅是因为老婆已经36岁了还帮我凑成了一个“好”字，更是庆幸去年的离婚协议上我没有签字。
作为一个房产企业的中层管理者，除了每天白加黑的加班外，还有数不清的应酬，虽然很苦很累，但是为了追求更好的职业发展，我甘之如饴。
而老婆，作为一个全职宝妈，她每天只是在家带带孩子，搞搞家务，特别轻松，但是她却一点也不懂事，总是埋怨我回家太晚，埋怨我不陪孩子，动不动就跟我吵架，为这我们曾一度吵到要离婚的地步，如果不是今年这场疫情，也许我们早已经分道扬镳了。
疫情隔离在家的那些日子，我才发现带一天孩子做一天家务比上一天班还要累的多，我才发现老婆原来这么能干，不仅把孩子照顾地妥妥帖帖，还能换着花样做美食。
相信2020年对于每个人来说都是一场修行，与我而言，从闹离婚到二宝出生，我终于懂得了守着一家人过平淡的日子才是最大的幸福，珍惜并守住眼前拥有的一切才是最重要的事！另外通过这场疫情也让我明白要进一步提高家庭抵御风险的能力！ @招商银行App
希望新的一年里，我可以平衡好工作和家庭的关系，抽出更多的时间去陪伴并守护家人！#知嘛开门# #2020年，你懂得了什么？#
@段亦明 @亦明亦言 @亦影亦乐
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当工程师的经验，碰到了大学教授的计算书，会擦出什么样的火花，最后怎么解决两者之间的冲突？
我30多岁时担任一家液压件制造厂的技术科长，那时流行承包，总厂来了个人当承包厂长，本着自己人好办事的原则，中层干部全部由总厂来的人替换。
到我这，他不太敢换了，一个是全厂公认我技术好，另一个与工人关系也好，他换了我，我就有理由出去了。
但是厂长心里不舒服，想让他带来的工程师压制我。
刚好我们与一所大学的公司签了制造液压站和油缸的合同，需要去学校谈技术合同，厂长带我和那个老工程师一起去。
这套液压系统是船上用的，从舱底顶舱盖到甲板上面。
学校教授设计的是方缸，即外方内圆，他之所以如此设计是为了稳定性和弯曲强度，活塞杆朝下不动，缸筒动。
我一直不做声，让那个老工程师谈，他也不客气，根本不问我的意见。
谈到油缸的外形要方形，他要求改成圆形，教授说他计算过，圆形强度不够。
老工程师劲来了，说他做了不知道多少油缸，他有经验，歌度够了。
厂长也不愿意做方缸，做方缸要打锻件不说，关键是我们厂加工缸筒是滚挤拉镗，缸筒要转动，不像衍磨机磨头转。
教授说他计算的结果是不够，如果你有更好的公式计算强度够了，拿给他看，他可以接受。
两个人一个说凭经验够了，一个说拿计算依据来，学校公司的老总意思很明确，必须教授同意，成本增加了，他加钱。
两个人争了半天，谁也说服不了谁，这时学校老总订餐的餐厅来催吃饭。
老总直接说，既然不能满足教授的要求，合同不签了，你们可以回家了。
厂长傻了眼，老工程师闭了嘴，唉，谁叫我这个人心善呢，都不说话了，那就我来说吧。
我对教授说，您的目的是油缸的强度，而不是非要方缸吧？教授回答我，对的，我只要强度能达到就行，并不是非要方缸。
我说这简单，双方都可以满足，我在圆缸筒外面焊上哈福，大摡厚度多少，长度缸筒的3分之二，我们也可以加工，您看强度够不够？需不需要再进行计算？
教授满口答应，够了够了，不需要再计算了，厂长和老工程师都呆了，教授怎么突然好说话了，不再坚持要计算了？
唉，所谓的经验其实并不是建立在真正理解油缸的基础之上的，又没有理论支撑，这种经验又算个什么东西。
老总很高兴，拍板吃饭喝酒，回来计算哈福成本签合同，几十万的合同到手，当时可是个大单子。
厂长为了照顾老工程师的面子，让他设计集成块，我设计液压站总成和油缸，结果他老先生设计的东西又被打回返工。
从此后，没人提换技术部长了，我成了唯一留任的中层干部，老工程师就歪在了厂长办公室。
图片来源于网络，与文中油缸并不一样。
刚开始的时候，原以为央企改制后，实行了全员合同制，铁饭碗被打破了，人人开始自危了，担心一不留神丢掉了饭碗。
多年以后，还是领导懂得民意，他的一句话叫，我真的没有解除员工合同的权力。这让工人看到了铁饭碗被打碎后，换来的是金饭碗，工作变得更稳当了。
我始终认为在央企，近十万元的人均年收入，虽然让自己的钱包鼓不起来，但温饱还是能维持的，不用担心什么金融危机，不用担心什么企业倒闭，更不必担心自己的医疗养老问题，每周双休可能有些人休不上，但，年休假15天，节日假，还是能休的，至少也不会让你去义务吧，不时还会有各种福利拿回家，像家里的洗涤用品基本上都是单位发的，这也算是个小小的幸福吧。
在单位，你混得好可以当个小领导，混得再好点能当个中层，至于当大领导，没点本事、没点关系你就别想了，既使你当个工人，每月照样拿工资、奖金，跟你工作干多干少，干好干坏没太多的关系，只要你不违章，考核很难落到你头上。
也许有人会说，央企就是养懒汉的地方，我可负责任的告诉你，那是因为你不懂央企的管理制度，从央企出来的人，属于正规军，是接受过严格的管理出来的，经常的培训、学习、考试、比武、考核，人的素质是非常高的，每个人基本上都有个证书、学历、职称的，就这一点，正规军的素质是很多私企员工无法比拟的，不要不服气，央企是个藏龙卧虎之地，能人真的是太多了。
1999年，华为决定聘请IBM为华为研发管理体系。IBM报价4800万美元，折合人民币约5.6亿元，华为的高管普遍认为太贵了，准备砍价，任正非却只问了两句话就拍板成交。
华为是1987年成立的，到1997年的时候，它已经度过了十个年头。华为最开始的时候只有几个员工，到了1997年，员工人数已经突破了6000人。可以说，这是一个质的飞跃。
然而，人多了事儿也多，那个时候的华为还不是大佬，但是华为内部却犯了大佬病，什么论资排辈啊、官僚主义啊，弄得华为是乌烟瘴气。底层员工怨气满满，中层干部呢，则整天挺个肚子对员工颐指气使，对客户傲慢无礼…
这让任正非明显感觉到改变迫在眉急，因为曾经野蛮拓荒式的“土狼文化”已成为制约华为向正规化、现代化企业转变的瓶颈问题。如果不改变，华为也就止步于此了。
作为一个非常具有战略意义的企业领导人，任正非的危机感非常强。因此早在问题开始显露的时候，他就努力在想解决方案了。1997年12月，任正非带着华为几位核心高管来到了美国，先后拜访了惠普、休斯电子、贝尔实验室和IBM这4家公司。通过这次出行，任正非认识到两点：
1.他认识到华为要想继续成长，必须解决企业在发展中出现的效率以及管理问题。
2.能解决这些问题的，只有IBM。
于是回国后，任正非立即着手大刀阔斧的改革，从而就有了1999年的这次和IBM的合作。
当时，IBM派来了一个周姓代表。当项目进入报价阶段，这个周代表为了应对华为方面的砍价，在预期成交价的基础上加了20%作为第一轮的报价。
IBM的报价是4800万美元，折合人民币约5.6亿元——这相当于华为1998年一整年的利润。可以说，这个价格非常昂贵，且不合理。因此，华为负责谈判的高管理所应当地准备砍价。
然而，就在他砍价之前，任正非问了他一个问题：“你负责砍价，你能负责承担项目风险吗？”答案当然是否定的。这个风险谁都承担不起。
随后，任正非又问周代表一句话：“你们有信心把项目做好吗？”得到的答案是“能”，于是任正非当场拍板，直接就把项目合同金额定了下来。
这件事被记录在《华为学习之法》一书中，作者还曾为了证实这件事的真实性，向当时参与谈判的华为高管确认，得到的的回答是确实如此。
由此我们可以确定，当时华为向IBM交的学费是“天价”，而且还是华为心甘情愿的。
华为为什么要当这个“冤大头”呢？其实我们可以从任正非对干部的谈话中得到答案——“我们只有认真向这些大公司学习，才能使自己少走弯路，少交学费。IBM的经验是付出数十亿美元的直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
华为之所以能够有今天的成就，和它一直坚持学习是密不可分的。大家都知道华为很牛，知道它有哪些成就，但是很少有人去关注它为什么会获得今天的成就，而其中一个重要的原因，就是因为它坚持学习并且善于学习。
为了更好地学习华为的成功之道，站到巨人的肩膀上成就自己，于是有了这本《华为学习之法》。这本《华为学习之法》是学习华为三部曲中的其中一部，另外两部分别是《华为成长之路》和《华为管理之道》。
这本书的作者邓斌曾在华为奋斗11年，如今他是著名的财经作家和管理顾问。除此之外，还主讲了百余场“华为管理之道”的系列课程，深受企业家的好评。包括这本《华为学习之法》在内的学习华为三部曲正是邓斌的心血之作，帮助许多人了解华为、学习华为、提升自己。
正如书名说的那样，这本《华为学习之法》主要讲的就是华为的学习方法，主要分为上、下两篇，上篇探讨“华为向谁学”，下篇探讨“华为怎么学”。
不管你是管理者还是个人，我都建议你读一读这本书。正如任正非说的那样——大机会时代，对每个人都提供了机会，唯有一个要求：向一切优秀的人学习。
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