健康资讯 队伍不好带，人也特别难管！
很多年轻人是特别会做事儿，但就怕管人，一管就死，一放就乱，控也控不住，是管也管不好。
我们在这个过程中应该用怎样的方式管住手下这些核心员工呢？
尤其是人多了以后呢？
有5个建议：
1、拔高策略。
我们是来上班挣钱的，但是你不能光讲上班挣钱，你得讲意义，讲价值。用拔高策略才能振奋精神，才能打造凝聚力和战斗力。
所以即使我们员工是垒墙的，我们也要告诉他，我们建设的是人类有史以来最壮丽的大厦，世界文明，亚洲第一，将来子孙后代都会在大厦上刻我们的名字，我们将名垂青史。
这种会让他热血沸腾，如果你一张嘴就说，唉呀，不就垒砖吗？上班挣钱，下班回家，哪那么多说的。过几天他的工作热情就没有了。
2、员工做事用能力，领导做事用能人。
基层干部做事情的时候可能还需要自己往前冲，但是中层干部就很少往前冲，高层干部基本不往前冲。
员工干活用能力，领导干活用能人。
我们看一个领导的水平，根本不看他自己什么样，我们看他用什么人做事儿，这才是水平所在。
3、不光会打架，也要学文化。
你看水泊梁山，他们不光是打打杀杀闯江湖，而且真的有替天行道的文化建设，真的要输出仁义礼智信，制度是管理的起点，文化是管理的顶点，人才是进步的关键。
4、人人有事做，处处忙起来。
老同志没事干，身体会垮掉，年轻人没事干，不长本事，英雄没事干会捣乱，狗熊没事干会添堵。
管理的原则是人人有事干，处处忙起来，给大家找点儿事儿干。
这个效果特别好。
5、要会分钱
具体应该怎么操作呢？
把你在乎的这些变成他们在乎的，项目完不成，他们就不赚钱，你不做，他们也着急去做。
比如说把公司里每一个项目和他们的收益挂钩，比如每完成一个项目，就拿出利润的10%来给员工分钱，让他们只有做得越多才能赚得越多。
而你当老板的就把心思放在为公司争取更多的项目上，这时候你的指导对他们来说就变成了帮他们赚钱，而不是在催他们工作，不要怕分出去的太多，因为分得多意味着你也赚到了更多！
推荐你去看看我的这本新书《绩效考核与薪酬设计实操落地版》，在这本书当中，我把企业不同阶段应该怎么对员工进行绩效考核，怎么给员工发工资，怎么激励员工，怎么做薪酬设计，怎么招人、留人、复制人才等等讲得很清楚。
绩效考核与薪酬设计
【中层管理队伍中存在的黑洞】
拉功劳：将下属的功劳拉为己有
下属通常不能向间接上级汇报工作，只能向直接上级汇报工作。
如果这个直接上级把下属的功劳拉为己有，自然便利。
这种拉下级功劳变为己有的中层经理本质上是自私的，这种不担当责任，却常常为自己拉功劳的中层经理，手下的员工自然毫无成就感，因为成就被上级霸占。
当缺少良知和品行的管理者将员工当成工具和垫脚石，会毒害企业成为管理中的黑洞。
正直的管理者，有良知的管理者，功劳从下面开始，而责任且必须从自身检讨。
#职场加油站#
领导眼里的优秀年轻干部是什么样子的？
第一，心态积极。
给人的感觉是往前使劲儿，这是优秀干部最重要的素质。接受一项工作任务，首先想的就是怎么把它干好，而不是怎样把它推掉，或者强调困难，或者认为领导安排不合理，或者面露难色，或者讲条件……
我听一位前辈讲过一个真实的事：他手下有两位干部，一位比较积极，但是能力差一点，交代一项工作，吭哧吭哧干半天还不一定干好；另一位能力比较强，头脑灵活，富有创新，但是比较消极，遇到难事就叽歪。两个人资历差不多，只有一个晋升岗位，在这种情况下用谁很纠结，跟一把手讨论来讨论去，最终决定用那个心态积极的。所以，“积极”是优秀干部一个必备的素质。
道理其实很简单：提拔一个干部是让你来干活的，你干活都不积极，为什么要用你啊？
但是要积极不容易。手里已经有一堆活了，领导又要加活，这需要付出啊，意味着晚上又得加班，又要操心，又要遭罪了。推荐一本书《转念的力量》。遭罪，转念一想，其实就是在增长才干。多派活可以转念为“压担子”，这样一想可能就不会有负面情绪了。
第二，有能力。
有能力，就是能把活儿扛起来。每位领导都希望自己的下属是能干的，下属能干，自己就可以少花一点时间、精力。
有种现象：有些工作可以是你干，也可以给另外一个科室干，有时候领导就交给你了，且经常如此。不是领导偏心眼，大概率的情况是：领导心里知道应该交给谁，但交给那个人不放心，所以就交给你了。有时候甚至完全不是你的工作也会交给你，这种情况大概率是因为工作太重要，不能出闪失，或者时间比较急，只能交给放心的人，于是就交给你了。在一个单位里，越能干的人要干的事就越多，结果是忙的人忙死了，闲的人闲死了，身在其中的你会觉得太不公平了，但站在领导的角度讲，这可能是最优选择。
第三，不计较个人得失。
有些人工作态度很好，工作也很能干，就是经常拐弯抹角提醒领导：“我这是不是应该提拔了？”对于青年干部而言，能否提拔一般本单位就能决定，而本单位对自己是了解的，没必要做额外的工作，做了可能适得其反。
我的一位老领导曾说：“工作留给自己，提拔交给组织。”至今记忆犹新。每一个单位都需要干活的人，如果我们没有一个叫李刚的爸爸，我们的资源就是干好活。真正干活的人其实不吃亏，有时候未见得在职务上晋升，因为职务晋升需要有空缺岗位，其它很多地方领导也会考虑到你，比如培训机会、政治荣誉等。领导也是从年轻时候过来的，他们懂你。
第四，配合其他部门工作。
对领导来说，所有部门都是一体；对部门来说，会有你有我，领导希望自己的下属能够互相配合，共同把工作做好，而经常出现的情况是两个部门之间疙疙瘩瘩。如果你总站在自己的角度上想事、讲话，恐怕领导不会喜欢。我的一位老领导跟我说：“站在领导的位置上想问题，回到自己的岗位上干工作。”非常有道理。工作有职责范围，不能越权越界，但是不能只看着自己这一亩三分地，说不定明天你就换到他的岗位上了，你今天推出去的事，明天就得自己干了。联通公司和移动公司一度竞争激烈，后来两个公司的老总职务进行了对调，想方设法打击的对象，成了自己要做的事业。想想当年，何必呢？
第五，想领导之所想。
这里说的是大局意识，领导心中一定有大局，你心中有大局就能给领导当好参谋，把工作干到点子上。尽管领导水平高，但在你所从事的具体领域，他未必是专家，你在这个领域深耕多年，对情况最了解，对工作最有研究，所以你完全有能力为领导出主意。
领导力不是当了领导才有的，科长甚至科员都可能具备领导力。领导力的核心是创新，今天一个想法，明天一个想法，这是领导的特点。一个单位的人员大概分三层：领导层、中层干部、员工。员工生活在过去，他今天干的所有的活儿，昨天早都安排好了。干部生活在当下，主要应对临时出现的、马上要解决的事情。举个例子，进校门所有的人必须检测体温，有一个人要进来，但拒绝接受体温检测，这个时候就需要中层干部处理。领导，生活在未来。他想的是明天、明年、甚至多年之后的事，领导越大，想得越远。
年轻干部一般担当中层干部，面对的事情千头万绪，但有空时候也要想想领导想什么，这样你就跟领导的节奏合拍了。
朋友升职到中层，奇怪的是，单位里其他的中层都有独立办公室，唯独他没有，现在还和另外三个手下的办事员挤在一间办公室里。
提起这件事，他竟然也丝毫不在意，还说这样可以更好地和手下打成一片，他觉得就算自己升职了，也和以前没什么区别，大家坐在一间办公室关系反而显得更亲密，只不过目前来看效果并不好，听他说手底下的人越来越难管。
我就问他，“为什么别的中层都有独立办公室，而你没有？”
他解释说是单位的办公室紧缺，自己也愿意克服一下，没有独立办公室也没什么，把工作做好就行了。
实际上，和别的中层领导相比，他更难管人，可以根本管不好人，虽然他自己对手下们很好，可手下们却不怎么把他当回事，关系还是维持着原来的同事关系，甚至看不出有上下级之分，有的还叫他小王，宣传栏上贴着的任命文件就像一纸空文。
这些不利因素的存在，他一直觉得是自己刚刚升职，领导能力不强，和是否有独立办公室没有直接关系。
其实是他还没有意识到独立办公室的重要性，其他中层都有，就你没有，别人会怎么看？人家会觉得一把手不把你当回事，那他们当然也就不会把你当回事了，甚至敬而远之，以为你得罪了一把手，故意被冷落。
和下属一个办公室，固然可以拉近关系，但不是每个人都能驾驭这种“亲密”关系，真实的情况大多数人是没有这种人格魅力的。
你天天待在那里，下属们反而不自在，想说的不能说，想做的不能做，久而久之自然产生厌恶情绪。
长幼有序，尊卑有别，这很重要，不然干嘛搞出级别这种东西，领导就是领导，下属就是下属，各有各的处事方式，各有各的办公场所。
别看是一间小小的办公室，里面大有文章，身份、地位、威望、权力等等，全靠它来支撑。
学会授权，教师才能更快地成长。
在做教研组长时，手下只有几个或十几个老师，这个时候必须和下属一起奋斗，有的时候要亲力亲为，备课上课批作业集体备课，许多事情要带头表率，为下属塑造一个好的榜样，不能处处指手画脚，高高在上。
当成为中层干部，比如教务主任时，除了安排课务，教研活动等管理工作，必须坐下来，冷静的思考一些问题，比如怎样去培训教师的教学业务？哪些老师表现比较好？为什么表现好？怎样调动教师的积极性？怎样和教师沟通？教学管理方面有哪些不足？等等。进入了管人的阶段，要观察每一位教师的工作状态，思考团队的未来发展。教务主任要做分工，协调，激励，赞美等一系列管理性事务工作。教研组长做的事情就不一定要去亲力亲为了，否则，容易造成工作分工上的冲突。
当教师成为校级领导的时候，表面上看，具体工作减少了，实际上也要管的事情更多了，要思考的问题也更复杂了。比如，要静下心来思考学校文化，在团队文化上做文章，用思想文化，制度激励，价值观来统领整个学校的发展。
《三国志》中有一句：“政事无巨细，咸决于亮。”诸葛亮凡事亲力亲为，年纪轻轻就过世了，同时手下的人才没有锻炼才能的机会。对学校管理也是一个有益的启示。
当上中层领导后，逐渐明白，领导不是再仅凭自己吃苦在前、冲锋在前，当好模范，充当带头人那么简单了。领导的奥秘或者说本质是，通过他人达到组织的目标。
“通过他人”是关键！即使以前个人有点什么看家本领也不够了。也就是说，眼光不能再局限于自己了，现在要考虑手下的一帮人。
所以，中层最重要的就是领导情商。#企业管理#
企业员工的离职原因80％跟他的上级有关，足见上级对下属的影响力。强将手下无弱兵，更无散兵，培训就是你的秘密武器，其实，也是常规武器。因为上级还肩负着培养员工、发展下属的重任，作为你下属的良师益友，至少要扮演四种角色。
第一，教育者。中层干部是企业文化的宣传窗口，上情下达，是管理者的例行性工作。无论是言传声教，还是耳濡目染，你都是下属心中的标杆，眼中的风向标。快乐会传染，消极更会感染，所以，管理者要特别注意自己的一言一行，一颦一笑，要以正确的舆论导向教育下属，让下属树立积极的心态和正确的价值观，认真负责并兢兢业业，这就是管理者的教育角色。作为教育者，管理者必须了解下属的思想动态和行为表现，并找适当的时间、地点、人物，及时沟通。如果企业政令不通，互相隔膜，小道消息，人云亦云；员工思想混乱，各怀心事，消极怠工，不务正业，在这样的工作氛围中，团队就失去了凝聚力和向心力，个人能力再强，也是散兵游勇，战斗力大打折扣。有一点需要特别指出，教育者，正人先得正己，否则免谈。
第二，培训者。仅统一下属思想，还远远不够。想让下属将工作做好，既需要为他们创造条件，更重要的是让他们具备干好工作的能力，用而不教就不是一个合格的管理者。不能经验共享，不能技能互补，这个团队不是理想的团队。上级的个人能力再强，事无巨细，亲力亲为，甚至鞠躬尽瘁，惜乎你不是千手观音，亦无如来神掌，千头万绪是多少？你也不能代替下属完成所有的工作，反而影响了整个组织的业绩。团队中的个人英雄主义，永远只是高级办事员，累死也是活该。“木桶理论”再次告诉我们，只有全员素质整体技能提高了，才能提高整体业绩。所以培训每时每刻，是管理者不可推卸的责任，让你的下属跟你一起成长，别所跟非人。当然，给人一杯，自己要有一桶。在培训下属前，你自己得先学习，先进步，有备而来，否则，你拿什么教人呢？
第三，扶持者。即使对下属进行了充分的培训，也并不能保证他们能够将工作做好。也许他们还不能将理解的东西转化为能力，也许他们遇到了新情况，甚至，他们不能学以致用，一边感叹“英雄无用武之地”，私底下就另找识英雄重英雄的人去了。实践证明，在影响培训效果的人中，不是学员，不是培训师，而是学员的上级。这就需要管理者及时给予支援，简单说是给予扶持。扶持就是给下属提供资源，创造条件，给他实践的机会，让他有发展的空间。“不下水怎么会游泳”？而非“不会游泳怎么下水”？扶持也是一种培训，必须有培训师的广阔胸怀和开放心态，不要怕“青出于蓝而胜于蓝”，甚至采取挑剔打压政策，把自己的水平建立在下属的平庸上，只能证明你更平庸。事实上，你带出来的人越多，你的支持者就越多，你才有“脱身”的可能。而一旦你有足够的拥趸，你就无后顾之忧，被顶之虞。用一句比较文艺的话来讲，你就是“德高望重”了。
第四，教练员。教练员具有两个方面的责任。对个体需要根据特点分别制定指导方案；对团队需要根据团队目标和个人特点确定其位置、角色：适合打前锋还是后卫？把后卫放在前锋位置，很难找到球门；把前锋放到后卫位置，容易自摆乌龙。合理分工，才不会内耗；人尽其才，方能最大效用。当然，合格的教练员必须具备丰富的实践经验和深厚的理论基础，比队员站得更高看得更远，才能调兵遣将指挥潇洒。若眼光短浅，胸无成竹，失去队员的信任，慢慢就被架空而成了摆设，徒有虚职，不如解甲归田，回家种薯。
师者，传道，授业，解惑也，亦是管理者的职业特点。一起学习，方能共同成长，这也许就是管理者比自由职业者更为人称道的地方。
能做高官的人，势必都是洞察人心，会玩弄权谋的高手，他们的头脑有多厉害，权谋有有多深？
在某些时候堵上耳朵，闭上眼睛，装聋作哑，看破而不说破，既掩饰了别人的无心之失，也成功收复了下属的心。
如果你的下属无意冒犯了你的威严，或者在中层管理会上标新立异，鲁莽行事，你会在大家面前如何处理？装聋作哑，大智若愚，很多时候是老板和高官们常用的方法，从古至今都如此。
一次平定叛乱后，楚庄王大宴群臣，席间丝竹声响，轻歌曼舞，美酒佳馔，觥筹交错，直到黄昏，仍未尽兴。楚王乃命点烛夜宴，还特别叫最宠爱的两位美人许姬和麦姬轮流向文臣武将们敬酒。
君臣同乐间，忽来一阵疾风，宴席上的蜡烛都被风吹熄了。借着酒意，一位武将一时没控制住自己的情意，斗胆拉住了宠妾许姬的手。许姬很惊慌，拉扯中撕断了衣袖得以挣脱，并且揪下了那人帽子上的缨带。
许姬梨花带雨地到楚庄王面前告状，让楚王点亮蜡烛后查看众人的帽缨，谁没有，就是刚才无礼之人。
楚庄王听完许姬的话，却传命先不要点燃蜡烛，而是大声说：“寡人今日设宴，与诸位务要尽欢而散。现请诸位都去掉帽缨，以更加尽兴饮酒。”
大家都奉命把帽缨取了下来后，楚庄王这才命人点上蜡烛，君臣继续饮宴，尽兴而散。
席散回宫，许姬嗔怪楚庄王不给她出气。楚庄王却说：“此次君臣宴饮，旨在狂欢尽兴，融洽君臣关系。酒后失态乃人之常情，若要究其责任，加以责罚，岂不大煞风景？”
这就是历史上有名的权谋典故“绝缨宴”。别急，故事还没讲完。
几年后，楚庄王伐郑，为了鼓舞士气，他御驾亲征，可是却中了敌人的埋伏，眼瞅危机四伏。一名战将主动率部下先行开路，在关键时刻，不仅救下了楚庄王，还大破敌军。
战后，楚庄王论功行赏，才知此人名叫唐狡。他表示不要赏赐，坦承几年前宴会上无礼之人就是自己，今日此举全为报王上之前不究之恩。
能做高官的人，从来不是自己亲力亲为去做事，而是善于动用各种手段和计谋，让那些各方面都出类拔萃的人，为我所用，假人之手完成自己的目标。
很多时候，对于中层的管理，老板们往往和管普通员工并不是同一种方式方法，多数不是用硬邦邦的制度，而是收复人心。
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学会管理，其实就两件事——管人和理事。把人管明白了，让他们去做好自己的事。说起来好像不难，可真的要做到位，还真不是容易的事。
学会管理，拥有洞察人心的本事，对于想在职场得以晋升的人很重要，也许你每天只顾着低头干活，却不懂权谋和人际关系，那么就很难快速发展。
《素书》是中国古代经典的智谋书，里面记录了丰富的人生哲理和大智慧，据说该书是秦末隐士黄石公所作，后来传给了张良，张良凭借此书辅助刘邦成就了霸业，可见此书的意义重大。
《素书》文字通俗易懂，全是寓意深刻的的小故事，但含意很深刻，据说，上至唐尧、虞舜、夏禹、周文王、周公，下至孔子、老子等的学术思想，都能囊括。字字珠玑，句句名言，在准确地认识世道、把握人性的基础上，对人生谋略给出了高屋建瓴的指点。
读懂书中的谋略智慧，你不仅能很好地保护自己，也能在竞争中打败对手，更快地获取财富和成功。灿烂经典，历久弥新，这本《素书》可是连乾隆皇帝、南怀瑾、冯仑等都一致推崇的古今第一谋略奇书哟！
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读传世素书品成功智慧
现在的00后都这么不尊重领导了？我在公司也算一个中层管理了吧，以前手底下的人和员工见了我都会叫一声丁经理，或者笑一笑，今天公司新来了几个新人，有销售也有运营，下班时电梯里遇到了，因为上午开会的时候，我都有见过他们，他们也知道我是项目经理，我对他们笑笑，可他们好像没看到一样，只是自己讨论着中午吃什么，留着我尴尬。下午上班和同事说到这事，同事说，习惯就好。现在的00后95后都这么有个性么？他们就不怕丢工作或者被穿小鞋吗？
朋友提拔中层2年后，主动要求退位，做回了一个普通职工，2年的中层工作，让朋友精疲力竭，不堪工作重负，不顾我们大家的劝说，坚持退位。
其实朋友的这种情况，在很多单位都存在，中层在单位是非常难的，对上要听从领导的安排，还要接受各种考核，对下要把好各项工作的质量关，如果手底下的员工是一个能力特别强，有工作进取心的还好，如果是碰到躺平的员工，那真是苦不堪言，交代的工作要么不做，要么就是不会做或者敷衍了事，到头来，还需要自己做。
为什么会出现这种情况呢，具体就是体制的原因，中层领导对科员没有人事权，对科员的去向也左右不了，更是扣不了科员的工资，长此以往就会引来同科室其它人员的不满，干好干坏，拿的工资都一样，干活的人就会越来越少，最终很多工作都落到中层领导自己身上了。
得罪中层领导的后果？
分几种情况。
如果你不是这位中层领导的部下，得罪了也没什么，不一个单位，他管不了你，当然，中层领导也会交换，山不转水转，万一他转到你单位，就是另一种情况。
如果你的领导是一个君子，你就是得罪可他，也没事，他不会给你穿小鞋的。
如果你领导是个小人，尽量不要得罪他，但如果你说得是正确的，你可以仗义执言，得罪了领导，赶紧想办法调走，换一个部门。
如果你实在调不走，那就主动跟他道个歉，即使你是正确的，在人矮檐下，暂时低低头。
当然了，如果你是对的，也可以不怕他，有理走遍天下，还有管他的领导，还有你说话的地方。
#有哪些事是当了中层领导才知道的#有人的地方就有江湖，职场也一样，很多人做一份工作，经过努力之后，当上了中层领导，用不了几天就会发现跟以前想像的当领导，完全不一样了，不止劳力，还要劳心，中层领导就像馍夹肉中间夹的肉似的，充满了憋屈，既没有高层的决策权，又没有基层工作人员的洒脱，干最多的活，挨最多的骂。
但是，中层领导也几乎是每一个优秀管理者所必须要经历的一个过程，任何企业或团队，高层管理者都是看着干活最少的那位，参与的都是发展战略相关的事，任何一个企业或部门，最后执行的那些人，基本都是最基层的，高层所付出的主要是脑力劳动，负责全盘的把控，如果高层也去干基层的活，事必躬亲，那这个企业是决计做不大的。而中层正好夹在两者中间的润滑剂，高层制定的战略目标，没有按质按量地完成，会骂中层，高层制定的战略目标使基层感到压力，也会受到基层的抱怨，所以，中层领导是非常锻炼人的。
作为中层领导，不需要你有多高思想觉悟，但一定要把你的执行力发挥到最好，让你撵狗你就撵狗，让你抓鸡你就抓鸡，总之一句话，领导安排的事，要坚决完成，这样的话，你才有更大的上升空间。
做为中层领导，不要替手下做事。这样，会养成手下的惰性，惰性传染开来的话，以后的工作就没办法做了，更不要替手下去承担责任，有些跟你差不多条件的人，以前的时候关系很好，但职位发生了变化，有些人的心态也发生了变化，故意挑衅你的权威，以满足自己也很牛的那促虚荣感，对这样的人找机会就要打压，一定不要手软，不然的话，管理会越来越乱。
做为中层领导，一定要及时汇报，再牛的高层领导也不是不会出现失误的，特别是复杂并且周期长的事，高层领导的把握在百分之九十还是百分之七十，都是不一定的，及时汇报，会让领导及时得到反馈，及时调整战略，这样可能会让整个事更加的完美。但是一定不要越级汇报，越级汇报的话，首先会直接惹到你的直接领导，其次，你去汇报的那个领导也不一定会对你提防，因为你在中层的话你会绕过你的领导，向上面打小报告，如果做了他的下属，也一定会绕过他去向更高层献谄媚。
最后，如果你有自己的规划、自己的抱负，一定要认认真真的做好每个职位时应该做的事，不断提高自我，这样未来才会越来越好。
#重读《毛选》# 今天读了第一篇《中国社会各阶级的分析》。有所感，润叔先前在制造业做中层管理，手下兄弟们，就像教员写得“以微薄的薪资，供家庭的费用，物价年年增长，薪给往往须数年一增”“其劳动时间之长，工资之少，待遇之薄”。工资多年没有实际的增长，名义上的增长，购买力其实还不如五六年前。
向下的日常管理工作，几多困难，每每强制加班多了，牢骚就多了。大家又分为两类：一类，麻痹，安排加班就加，以没有家室的员工为多，还没有觉醒；二类，抗议仍加班，因为文化程度不高，又有家室的员工，实际是不舒服的，但妥协了。
公司的文化又有着极其资本Jia的嘴脸，一直宣称不想干走人，有的是人干。而且对其，3个人做5个人的活，发4个人的钱的理论扬扬得意。向上，我只好积极用各种办法，立名目给兄弟们增加收入。使得每月工资到手看上去过得去。私下开会，我则鼓励大家不忘学习，要努力提高学历，给自己创造更多的选择可能。自费送大家《得到》课程，学习开眼界。
启蒙大家，现在看上去的高工资，是通过加班，延长工作时间换来的（每天工作16小时），是牺牲生活时间和学习时间换来的。这种模式不能长久持续下去，不然未来就很被动，大概率也将被永远地禁锢在原地。
后来我离开了，希望他们还在继续学习进步。
近来听说，之前我报工资体系被否了，他们的工资降了。
被提拔为中层以后，为什么反而不开心，过得不如从前？
职场里的每一个层级之间，都相隔着挺大的鸿沟。资源、眼界、所需要具备的能力、所面对的群体，都有着很大的不同。
一个优秀的中层与一个出色的员工，所需要的能力是大相径庭的。缺乏你所在岗位的驾驭能力，痛苦感便由此而来了。
手下有几个老油条，不思进取还扰乱军心，你没有找到有效的破解方法，烦不烦？年底评优名额有限，你把它给了一个勤奋上进有成绩的年轻员工，引起几个资深员工的不满，有些风言风语，烦不烦？有一个关系户占着位子，做事一塌糊涂老让你去擦屁股，烦不烦？……
这还只是你的下级，你还需要面对同级、应对上级。你的管理空间，从“个人”这个“点”，转换成了一个“面”，甚至一个立体的“空间”，各种关系纵横交错的复杂空间。难不难？
所以，其实一个管理者，所需要具备的最关键的能力，是对于人心的洞察力、局面的把控力、职场关系的掌控力。
缺乏这三个能力，自然感觉步履维艰。
#职场干货##领导##晋升#
职场里，处心积虑往上爬，这样的人生值得吗？
身边的案例，有个女同事，属于是国企里一个中层干部，因为管工作喜欢刨根问底一竿子插到底，过于关注细枝末节，人称太后。这姐们自己累，下属也累，但凡她做过的工作，自己非常的熟练，指导下属得心应手，每一步都要亲自过问。对于她没做过的工作，她一点想法都没有，她的方式就是让下属做，做出来后，刨根问底，每一个具体步骤都要给她讲明白，教会她，她再去给她领导汇报工作。在她手下干活，每个下属都觉得生不如死，可又不能有怨言。
太后曾经在一个部门当副职当了近十年，因为没有后台和背景，又被部门正职压制多年，内心抑郁，曾经有很长时间，她也躺平了，每天下午都不上班，接娃放学，然后在家陪娃。但是就是有那么一天，与太后同一部门的另一位副职突然升职为集团党组管干部，直接由副处级变副局级了，太后心里不爽了，太后认为自己兢兢业业管着工作这么多年，成绩比另外那个副职多多了，又比他年长，为什么升职的是他。一直到现在，太后还是非常不服气。
一看自己平时瞧不上的同行摇身一变高自己两级，太后彻底坐不住了，开始处心积虑往上爬，当然也可能是十年的隐忍换来了好运气，太后争得一个机会换了一个部门当了正职，这回跟打了鸡血一样，以前只上半天班，立马开始每天加班到八九点下班，下属也叫苦不迭，日日陪加班到太后下班后。
有段时间不见太后，再遇到太后，发现太后头发已经白了一半，人变得更憔悴了，45岁不到的年纪，皱纹、白发、远近视眼，身体也大不如前了。劝她搂着点，身体为重，太后摇摇头说，我们现在的工作，不比以前XXX部门，现在必须要认真挨个盯着，说完太后风风火火就走了。其实，她以前在XXX部门的时候，也是这个风格，这套台词。
太后还在攒着劲儿继续往上爬，应该是想要在退休前，赶上那位年少有为的已经是副局级的同行吧。
从太后身上，看得出来大多人都执着于晋升不能自拔的偏执，人生就只有这一条路可走吗。也许再过若干年，太后晋升了，那么心愿达成，然后光荣退休了。或者太后原地踏步，没有再往上走，最后，也黯然退休了。退休卸任以后，假若以前的同事再聚一堂，有职务的没职务的都孑然没了差别，大家再回过头来看这一生过得是否有意义，或许太后引以为傲的职场生涯，在别人眼里，也许真的一文不值了。现实中，有人发现，以前有当官的在任时嚣张、卸任后凄凉，走在家属区路上，熟人遇到了，连眼皮都懒得抬。
这些拼了命去追求的东西，牺牲了自己大把的时光，耗光了精力，提前衰老，是不是真的值得。最后退休后又回到了原点。
人呐，要学会顺势而为、顺其自然，命中注定的，总会遇到。没有后台背景，没有铺路搭桥的帮手，不如随遇而安，寻求一个最优的人生选择。
管理工作做多了，就会养成一种“恶习”——不会亲手做事，只会传递事情。
领导分配一个任务下来，要求在某日之前完成，掂量掂量，然后顺手交给一个或两个手下人，要求他们在某日之前的某某日完成，然后，就一身轻松地盯进度即可。
不得不说，很多管理工作就是这样进行的，这当然无可厚非，任何一件工作，都需要拆分、执行、管控等等流程化作业，所以，适度的管理流程是必要的，问题是：很多管理者做“传球手”多了，可能根本就忘记怎么投球了。
因为每个人都在传球，所以最终投球的，往往就是团队中职位最低的那一个，然后就会发现，所有人都盯着他，等他完成了投球，无论投的好坏，大家一哄而散，各自向上汇报。
如果投得好，当然是传递者的功劳，安排得当嘛；如果投得不好，那当然是投球手的问题，技术不精、或者心理素质不硬，至于传递者，最多也就是用人不当的小毛病。
这样的机制，对于庞大的团队或许有效，因为大企业相对复杂，体系相对庞大，中间必然需要传球手的存在，但对于讲求创新和灵活性的小团队而言，是绝对要不得的。
这也就是为什么，现代企业更加流行扁平化管理的根源，也就是，让更多的人去担任投球手，不要过多地传递。
更何况，很多所谓的管理者，是被迫走上这个位置的，很可能他的专长是投球而非传球，现在硬要他传球，反而湮没了他的优势。
我更希望的是，那些中层的管理者们，别再沉迷于传球了，把更多的精力，放在行动上，直接投球，你的价值，或许才真正能够发挥出来。
企业需要更多真正敢于行动、敢于突破的投球手！
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按道理来说职场中的中层领导应该是沟通上下，协调资源的。但是现在很大一部分中层领导是媚上欺下。对待上面的领导无条件服从，领导说是什么就是什么，从不敢提出反对意见，即使是常识性的错误也去执行。而对待自己的手下那可以说是换了一个面孔，活是你干，功劳是他领。对于上层领导安排的不合理的工作安排给手下人做，你做失败了就把你推到前面顶着，你做成功了开会汇报的时候没你什么事了，功劳全是他的。
当然了，我说的只是一部分情况，不是每个中层领导都是这样的。
