健康资讯 最好的培训讲师是学员周边的人，是学员的上司，是学员的同事，甚至是学员的下属。
如果我们把企业的高管，全部打造成内部讲师；
如果我们把企业的中层，全部打造成内部讲师；
如果我们把企业的骨干，全部打造成内部讲师；
甚至如果我们的某些普通员工，也成为内部讲师。
他们能独自开发课程，能站在台上侃侃而谈，分享自己的工作经验，进而逐步形成人人争当讲师的学习气氛，不是可以把企业打造成，传说中的“学习型组织”，培训不就可以成为企业的发动机吗？企业大学的根基不也扎实了吗？
总经理总监，62页《中层管理者领导力 提升培训教程》干货课件分享，你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成为好的管理者？行动计划：
1、角色转变：让下属知道你对他的核心能力要求；
2、学会用人：分析自己团队的人员情况，用好他们；
3、发展团队：分析自己团队的人员情况，发展好他们；
4、管理者沟通：如何提高自己和团队成员的沟通效果；
5、确定好部门KPI：完善自己部门、下属的KPI；
6、从部门目标到个人目标：完善团队成员的个人目标，注意包括日常性工作标准与改进性工作目标。
以上仅供您参考，发展团队：形成自己的梦之队，更多方法和工具请参阅下面的工具包文件。
我们说一个企业要想留住优秀的好员工，你就要在四个方面努力，你才能赢得员工的忠诚。
哪四个方面呢？
做事儿的机会；
培训的机会；
晋升的机会；
学习的机会，这四个缺一不可。
做事儿按照目标管理，不要管太多，你让他自己去做，给人自主权。
学习一年四次，培训课一次两天，一年八天。
培训啥呢？
培训技能，不要听乱七八糟的知识啊，更不要听那些宏观的，高管听得和中层不一样，中层听的和员工不一样，我们每个人就是干好本职工作，需要什么就培训什么。
再接下来是赚钱的机会，让好人得到善报，公司只要有一部分人通过努力得到了高薪，过上了好生活，他们就是榜样，所有的人都知道，只要我好好干，我也能到达这一步，他就形成了一种正向的积极的一种氛围。
那最后一个呢，就是晋升的机会，我们说了，每个员工一定要晋升，一定要看到晋升的空间，这里晋升我们说是升官，公司是有限的，但是级别可以设计，就是任何一个岗位我都可以设计三个或者四个级别，像我们的技术就有助理工程师、工程师，高级工程师，还有资深的顾问，那这样的话呢，他两年升一级的话，那你这个员工不就留住了吗？
员工没有危机，就会“躺在功劳簿上数钱”。员工只要躺下，企业也就该倒下了。所以要实施危机管理。
把激励制度和他的工作完成度挂钩，也就是说达成什么样的目标才能达到什么样的激励，这样他才会把工作当成为自己赚钱一样去干。
搭建一套保留能人的机制，我们要有一套让能人多劳多得的系统，让他们找到小老板的感觉，干的越多就赚的越多，必要的时候可以用股权来把他们和公司进行绑定。
其次打消能力差的人混日子的念头，因为只有干的越多才能赚的越多，如果能力差，不管混多久也熬不到核心岗位，只有这样才能彻底解决公司的留人问题比直接发高薪要有用的多。
推荐你去看看我的这本新书《绩效考核与薪酬设计实操落地版》，在这本书当中，我把企业不同阶段应该怎么对员工进行绩效考核，怎么给员工发工资，怎么激励员工，怎么做薪酬设计，怎么招人、留人、复制人才等等讲得很清楚。
绩效考核与薪酬设计实操落地版
你有没有发现，那些中小型企业的老板特别喜欢出去学习？
这是一个非常好的现象。
要知道老板也不是一开始就直接成为老板的，也是经历了白手起家，摸爬滚打才成为了一个公司的掌舵人。
可是在这个过程中，老板虽然有能力，有技术，但是有很多的管理工作都没有做到位，所以经常在员工管理问题上犯愁。
为了弥补这些短板，老板会选择去上各种管理课程。
什么如何监控员工上班偷懒，如何用罚款代替奖励，倒逼员工努力，如何引进竞争机制来进行末位淘汰等等，但很多时候大家都会误入歧途。
再加上培训市场很杂，老板们往往是学到了很多招，很多术，但是没有学到背后的道理，所以学的时候觉得很有道理，但是一到企业的应用的时候就漏洞百出。
我们从在过去十几年的研究各种员工行为的理论逻辑，发现比起管理，激励更适合中小企业，因为他绑定的是公司和员工的共同利益，而不是老板驱使着员工干活。
把员工的收入和公司想要实现的目标挂钩，让他们想要提高自己的收入，只有工作更上心，不再摸鱼，不再迟到早退，甚至比老板还要关注公司的成本利润。
只有让基层员工玩命干，让中层管理者负起责任，让高层像老板一样去行动，公司才有可能走得更远，要不然只靠老板一个人再怎么努力也很难撑起整个公司。
搭建一套保留能人的机制，我们要有一套让能人多劳多得的系统，让他们找到小老板的感觉，干的越多就赚的越多，必要的时候可以用股权来把他们和公司进行绑定。
其次打消能力差的人混日子的念头，因为只有干的越多才能赚的越多，如果能力差，不管混多久也熬不到核心岗位，只有这样才能彻底解决公司的留人问题比直接发高薪要有用的多。
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绩效考核与薪酬设计
企业层级管理者的核心胜任力模型之十七：考察高层管理者的三大核心逻辑
任何一家企业的高层管理者同样既有内部升职的，也有外部空降的。最怕的就是内部升职的高层管理者并没有接受岗位认知和能力的专业培训，所以导致了人坐在高管岗位上但能力和思维还停留在中层管理者甚至是在基层管理者。
所以，提拔高管也好引进高管也好，我们都要去考察他的三大核心逻辑，战略方向清不清；组织能力行不行；重心管理明不明。
总经理总监，62页赢在中层经典实用培训课件《中层管理者领导力提升培训教程》干货课件分享，管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的或是希望的。管理者的两大核心任务：1 带好团队；2 完成业绩。
1、解角色的转变：从IC到管理者；
2、用人：发挥现有团队的最大作用；
3、发展团队：形成自己的梦之队；
4、管理者沟通：意识、方法、能力；
5、公司KPI:从公司目标出发，确定好部门关键业务指标；
6、个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展。
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董明珠说懂管理的人都会用这三大用人之道，七天打造成虎狼之师！
1、用人标准：
基层看才能
中层看德行
高层看胸怀
2、用人铁律：
用待遇留基层
用情感留中层
用事业留高层
3、管理心得：
基层做事不做人
中层做事又做人
高层做人不做事
如何正确布置任务？
领导给员工交代工作任务需要交代5遍
第1遍：交代清楚事项
第2遍：要求员工复述
第3遍：和员工探讨此事项的目的
第4遍：做应急预案
第5遍：要求员工提出个人见解
这样的目的是为了确保员工充分理解做事的目的和方法
减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。
而重做是企业最大的非必要成本！
培养人才的六个步骤
①培训——说给他听
②带领——做给他看
③示范——共同做一遍
④执行——你来做我看
⑤要结果——告诉他奖罚标准
⑥明确晋升体系——提高员工的积极性
不内不实，无外不强；
真正的管理高手都善于用制度用流程来打造团队，包括：
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组织系统建好了才能选对人、用好人、育能人、留住人
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