健康资讯 员工不好管怎么办？不要怕不要躲，用这5句话去“洗脑”，去践行，屡试不爽！1、不能平等，得让中层领导有更高的工资和更少的工作量。很多领导在工作中，强调平等，这本没有错，但是应该认识到，所谓的平等，是人格上的平等，工作没有高低贵贱之分，只有分工不同，每个来工作的人，在人格上是平等的，不能因为你是领导，他是下属，你就可以侮辱他，这是不行的。同时平等，还有一个意思，那就是每个人的成长空间是平等的，有才华的人能够和别人平等的竞争晋升，这才是平等。除了这两条之外，你是不能搞平等的，你就得让你的中层领导，有更大的权力可以调动人，有更高的工资和福利待遇让人羡慕，有更少的工作量，让人眼红。为什么要这样？因为只有这样才能让下属更加的努力，所谓不想当将军的士兵，不是好士兵，为什么要当将军？就是因为当将军能够有更高的工资，更好的福利，同时助力一种每个人经过努力都可能当上中层领导的晋升制度，这样才能真正的调动下属的工作积极性。管理高手都是这样做的。
2、让干活的人多干活。这句话猛地一看，觉得很不公平，但实际上这件事情于公于私，都是有利的，对于整个团队来说，好钢要用在刀刃上，能干活会干活，效率高的人，你不让他多干活，你让谁来多干活？如果都是一群饭桶在干活，干的还没有吃的多，早晚会把你的团队给带垮。所以这是于公来说十分有利，于私来说，只有干工作了，才有可能抓权力，举个简单的例子，你是给人发苹果的人，你只有去搬苹果，摘苹果，把苹果都弄好了，你才会去给人发苹果，虽然发苹果表面看也是干工作，但实际上发苹果也是一种权力，也是一种锻炼和成长，有上进心的人都知道要多干活，因为干活意味着锻炼和成长，也意味着能够更快的进步，这于私也是好处。
3、让不干活的人靠边站。有一个定律叫做酒与污水定律，其实就是和我们的民谚一颗老鼠屎坏了一锅汤是一个道理。一个团队里面，大部分的人都很努力，但是如果出现一两个不干活的人说风凉话的人，就会把整个团队都带的士气低落，无心工作。所以聪明的领导都会让不干活的人靠边站。边缘化你，冷落你，甚至到了一定程度以后辞退你。就是因为这个原因。反正不能让少数人不干活的人把大多数努力的人给带偏了！
4、不能不换人，让人员不流动。很多团队都有轮岗的制度，意思就是这个中层领导干够几年以后就要换个岗位再工作，这样做是有很多好处的。第一就是防止一个中层领导在一个岗位中，时间久了，建立自己的个人势力，针插不进，水泼不进，不利于工作的开展。第二就是多换换岗位，让大家心里边都有个期盼，有些人想从较闲的岗位去较忙的岗位，因为忙的岗位有权力，有人则想从就忙的岗位，去较闲的岗位，因为年纪大了，混个日子就行了。所以经过检验的轮岗制度，还是很有好处的，不然也不会有那么人做。
5、一定要会讲故事。要讲目标故事，让人有奔头。要讲榜样故事，让人有统一的价值观。要讲吓人的故事，时刻让下属感觉到紧张，不敢懈怠。比如很多公司里面都会挂着横幅，今天工作不努力，明天努力找工作，其实就是这个意思。讲故事，其实说白了就是在做思想工作，一个团队思想工作做好了，就会更加容易的成长为凝聚力，强战斗力强的团队。
很多人问我，怎样才能当好领导，混好职场，我总是第一句就反问，你喜欢看书吗？你喜欢看什么样的书？为什么你知道想考好大学就得逼着自己去看教科书，但却不知道想混好职场也需要看专业书呢？很多时候，其实就是一个字——懒！不愿意学习，两个字，抠，几十块钱都不愿意花，要想快速掌握当领导的技巧，管好下属，还得多看书！因为书，就是多少前辈智慧的综合结晶！其实，管理也不算很难，多看一些书，多注意一些要点，少犯一些低级错误，你就行。
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如何避免成为苦劳型管理者？
所谓晋升，不仅是职位的变化，还要求你有和这个职位匹配的工作能力，也就是要德配位。
但实际情况更多的是“德不配位”：
很多基层管理者还是在做员工的事，让员工无事可做。部门总监在做着一线管理者的事情，让主管无所事事，自己却累的要死。
为什么会这样？因为你的管理对象发生了变化，而你的思维却没转变。
当你是高绩效员工，管好自己就行。当你变成管理者，你的管理对象变成了他人。当你成为部门总监，你的管理对象又变成了一线主管、经理。
如果你一直用管理自己的方式去管别人，用管理员工的方式去管主管，怎么可能有效果？
那，怎么做才能避免？
第一，转变工作思维。
拿上面案例来说，店长类似部门总监的角色，应该是团队的教练和导师，当他抢了自己下属的活儿，那下属就没事可做，也给员工一种暗示，店长才是领导，可以不用听组长的话，这种越级式的管理肯定出问题。
而且做店长不是把门店管好就可以，重点是他要对公司战略有清楚的认知。为什么公司要增开门店？我能不能培养更多的主管撑起新店？而不是我又缺人了，HR招的人不对。
管理者必须要有全局思维和战略思维，才能发挥上传下达的作用，让员工理解公司的战略，把一线的建议反馈给公司决策层。
第二，打破时间的囚徒困境。
管理者的时间都不属于自己，那该怎么做好时间管理呢？
彼得·德鲁克说过卓有成效的管理者，都懂得把时间花在重要的事情上。你必须在重要的事情上花足够的时间，才能拿到结果。
对于部门总监来说，你必须每天梳理出自己最重要的三件事，明确今天必须完成什么事情，先把自己的时间规划好。安排好时间的意义在于，自己掌握主动权，不被他人打乱节奏。
在管理工坊中，我也分享了时间管理工具TDL，能帮你梳理出每天的工作重点和事项。
事情是做不完的，而时间又是你的稀缺资源，所以你必须知道什么事情值得你花费时间。
你之所以只有苦劳，就是因为你总在做不重要的事情，白白浪费了时间。
第三，提升工作技能。
假如你晋升为总监，要想德配位、拿到结果，就要重视自己的领导技能转型，可以从3个方面入手：
1、选拔和培养一线管理者
要想选出一线管理者，就要求你对骨干员工足够了解。这时候你容易进入两个误区。
一是选自己相信的人，而不考虑他的能力；二是因为不喜欢区别对待下属，而面临选择困难。
实际上，你要知道，你不仅在为自己挑选团队成员，也在为组织培养未来的管理者，所以这件事比你想象中重要。
选拔和培养一线管理者的挑战是，你要允许别人犯错，但这个错误不能导致失败。你要能对培养的人提出建设性建议，帮助他成长而不伤害他们的积极性。
我的观点是大家要做管理要有敬畏心，不要觉得职位高就看不起下属，做到视人为人。
2、让一线管理者对管理工作负责
很多人在晋升后就躺平了，那作为部门总监，你就要去观察一线管理者，及时淘汰替换。
我身边有很多案例，复盘到最后发现问题就在一线管理者的身上。
因为他们没做好管理工作，导致团队业绩下滑。如何考察和管理好一线管理者，是你领导力转型的关键。
3、做好资源配置和部门协同工作
部门总监必须要打破部门墙，做好信息共享和协同工作。不能从利益出发，只关注明星部门的需求，忽略其他部门的协同，更不要增加各种无意义的流程，增加沟通成本。
为什么我一直强调部门总监要对公司战略非常清晰？
只有这样，你才能看到不同部门在战略落地中的价值，把战略拆解成目标，传递给基层管理者和员工，让大家知道我为什么要做这件事？我为什么做好协同？
总结一下：千万不要着急晋升“苦劳型”管理者，不然你们都会非常痛苦，投入大把时间、精力就是没结果没反馈。
另外，不晋升苦劳型管理者，不代表你放弃了他。而是你不希望把他累死，你要先培养他，当他符合标准后再晋升。
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领导者管理的成功法则
说说这样的单位，从上到下都处于躺平的状态，岌岌可危。这是一种什么样的状态呢，就是领导躺平，中层管理人员躺平，员工躺平。干活的就只是底层的几个员工，而我就是那几个中的一个。
层层压实责任，在这家单位也就是写写而已。公司主要领导不抓分管领导，分管领导不抓中层管理人员，中层管理人员一个部门只抓一个小兵，其他人吩咐不下去，也不敢吩咐。最窒息的时候，就是公司主要领导找你，分管领导找你，都是你干的活、都是你的责任、都是你的错。试想这样的单位还有什么前途。
说说选人用人，进来两年，很少看到选拔人才。有很多空缺的职位，也有非常合适的人选，如很多部门正职空缺，副职一直在主持部门工作多年，背的是部门正职的责任，干的是部门正职的活，领的却是副职的工资。如一个部门的小兵，整个部门的领导不懂这块业务，就全部让一个小兵去干完，他们就说不懂，你懂，你来干，你对接，你协调，你干完所有的活。我干的党建工作就是这样，偌大一个部门，四个部门领导，却总说他们不熟悉这块业务，你来干吧！恶心的是，我说把工作分一点出去给另外一个同事，简单又耗时的工作，领导就是不愿意分。所以，两年时间，整个人都被榨干了！
说说党建工作，检查多到你怀疑人生！这是我时刻想逃离的原因。每季度一次，年底检查，巡察，还有各种各样的专项考核检查，年度考核检查，纪委督导组检查……一年大大小小检查不下十次。每次检查都诚惶诚恐，确实是太害怕了，以至于经常做噩梦！主要是啥活都是自己一个人干完，实在是没时间整材料造材料啊，抄记录本都有五六本，手都抄断写断……
还有领导的讲话稿、支部的管理……真的是又要干累活，又要干脑活，已经无力吐槽！
你们的单位呢？#搬砖# #打工#
