健康资讯 浅谈中小民营企业中高层管理者的管理问题。
一家大型的公司或者上市企业，人力体系相对来说较完整和完善，对于人员的“招、选、育、用、留、升”都有相对应的管理体系和制度，但我们的民营企业很难做到完整，往往大多数是企业发展到那一步了，才发现我们企业需要人才。同时对于需要人才的定义都是相对比较模糊的，如他的工作经验、能力和价值观这些，有时候会发现人进入到公司才发现在某一方面不适合，结果造成公司和入职人员的双方损失。
常规我们中高层人员的管理氛围如下八个大的维度：（如下图所示）
【项目笔记】越是中高层管理人员的KPI越难量化，一是因为管理者的管理时间占比增加很难测评；二是因为管理者的考核周期需要拉长。正如亨利·明茨伯格在《管理工作的本质》一书中写到的管理者十大角色，管理者就是要制定决策让员工的工作标准化、程序化，从而实现效能化与效率化，而管理者本身的工作却是碎片化和情境化的，从这个角度上来说，管理者的激励不能靠考核和薪酬制度，更多地应该靠文化和愿景激励。
#如何加强和改进年轻干部选育管用工作?#
因事选材，人尽其才
对于管理干部的选育管用，一般归为人才培养、组织发展的部门负责，有的企业成为干部部，有的成为组织部，当然就采用区别一般人才的选育管用方法，加强和改进这项工作，不仅是一整套系统机制，更重要的是战略思维能力。
有些企业也搭建了三级以上的组织架构，各部门也都健全，所谓管理制度也都打印成册，采购了各种管理软件，年营收也过亿，也有一波各种“总”头衔的中高层管理人员，但就是跟公司化运营差着一段距离，明显“人治”大于“规则管理”，还是个体户的思维方式。
这样的企业里，一般不会有选拔、培养年轻管理人员的机制，偶尔提拔个别人，也只是拿来即用、用完就算的个例，并不会积累管理文化，也难以形成自己的运营机制，这是组织的文化价值观决定的组织行为，除非这种组织能进行基因重新编辑的自我革命，否则是不会推动管理人员的选育管用这种眼前收益不大的工作的。
这些企业认为，我不是不想培养人才，但是培养出来不一定给我干，那我为啥给别人培养人才呢？其实不是不想给别人培养人才，是舍不得到了自己腰包的钱花到人才身上。
其一，有需求才有价值
伏龙凤雏，二人得一，可安天下。非梧不栖的大材是必定要择主的，安天下的人才是各类雄主渴求的，但是不是把对关键战略人才的需求放到了战略首位，就是群雄逐鹿实力区别的重要因素。优秀的年轻干部、管理人才，哪家企业不是求贤若渴呢？即使眼前用不上，展览过来储备着也好，万一用得上呢？
人才需求的真伪，需要张良、萧何等良相根据创业集团的战略目标来确定，帮助雄主校正战略人才的定位，并设计战略人才的管理机制，所以萧何月下追韩信，是刘邦集团中的“战略人才官”萧何，亲自主抓的人才引进与安置工作，执行的十分彻底，而更大的战略人才官刘邦，是战略人才管理机制的关键支持者，给予关键人才的待遇，最终结果众所周知，创立大汉王朝。
其二，有机制还需诚信
对于优秀的管理人才、年轻干部，招进来只是万里长征才起步，如果没有相应的人才管理机制，礼贤下士的态度多么谦和、三顾茅庐的身段多么柔软，对于关键战略人才来说，都比不上可以施展才能的可靠平台更重要，所以燕雀安知鸿鹄之志哉，用养家雀的方式对待鹏鸟，那肯定留不住真正的人才的。
所以一套适合自己企业发展目标的人才管理机制，并且诚实守信，才能吸引并留住这些优秀的管理人才、年轻干部，给平台、给授权、给待遇等等，空画大饼、出尔反尔，吸引的一定不是真正的人才，反而更大的可能是，蛇鼠一窝。
最简单的道理，这些优秀的管理人才、年轻干部，必定是智商、情商、职业能力等在平均值以上，才值得重点配置资源，对于这样的人才，如果不是报以坦诚合作的尊重，他凭什么帮企业赚钱呢？好的企业不多，优秀的人才也是稀缺资源，都值得珍惜，都值得尊重，基础就是：诚实守信。
其三，选适合不选最贵
人才高消费，多是企业的面子工程，高学历、高素质、高颜值等等都会有市场规则为其定价，这个市场定价需要企业来付费的，如果只是为了听起来好听、看起来好看，其实实际工作中用不到这些“高”值人才，那企业必然有为这些价值付费的规则和文化。
同样的，真正能创造价值的优秀人才、年轻干部，必定是能为企业创造高价值的（包括文化价值），人才与组织相匹配，双向奔赴的鹭港，才是价值最大化的最佳实践。
对于关键战略人才、年轻干部的选育管用，在确定企业的战略目标后，制定出真正的人才需求，同时建立胜任资格认证、评价、激励、晋升等内部机制，对这些人才的上级进行人才管理的培训，用最优秀的人，发现并培养更优秀的人。
这些工作行为的背后，是一个组织的文化价值观，也是基业长青的基石。
我是范范菲欧娜，战术勤奋，不若战略明确坚定。
给方向设目标，为目标做执行，用执行拿结果，用结果验证战略。
#凌云观职#，#2021年终职场盘点#
