健康资讯 体制内晋升，无论实职还是非领导职务，都有着年限的规定，要想晋升不是你的任职年限够了就行，最主要还是单位领导同意，那么获取领导同意的方法很多，可以说是八仙过海，各显神通。一位退休老干部曾经说过，他很年轻就任中层领导干部了，他认为总会有饼砸到自己头上，结果到退休也没砸上，瞬间我陷入了沉思……。
企业只要有了小几十人的规模就会出现下情不能上达的情况，人数和层级越多情况越严重。很多老板一直到公司岌岌可危都不知道是哪里出了问题。
以前发生过一件事比较有代表性。前情提要：老板是技术出身，公司是几个元老一起跟着他干起来的，老板比较照顾身边人。公司慢慢发展到了近50人，其中销售部有一个女销售是老板关系很好的同学推荐进来的。
后来出现了这样一件事，销售部一位男销售跟了一个客户大半年，大概有一半以上把握拿下这个项目。后来这个女销售有个关系可以和这个客户一把手直接对话拿下项目，老板直接就让男销售放弃这个项目，转而由这个女销售全权负责。
在销售行业项目撞车的事并不罕见，一般都是根据双方参与程度和贡献大小来分业绩，哪怕贡献很小也会象征性的分一小部分业绩。如果一个销售项目跟的好好的，突然来了一个关系很强的人抢走了这个项目，这种事一般都是竞争对手干的。如果是自己人干的，那么同事关系就会直接转变为竞争关系或者辞职，团队内部就会开启互防互害模式，担心自己忙活半天又被同事给撬走，工作积极性也受到了打击。所以之后这位女销售就被所有销售部的人孤立起来了。
正常情况下几乎所有老板都不会让这种情况出现，一般都会给双方分业绩，形成一种团结互助拿下项目的氛围。可能是这位老板是技术出身，习惯了非0即1、非此即彼的思维模式，才做出了这样的决定。
然后重点来了（前情有点长哈[捂脸]），为了安抚男销售的情绪，销售部负责人将一个属于公司的项目利用权限划分给了这个销售作为补偿以息事宁人，而并没有将这件事的利害关系向老板陈述清楚。那个女销售也一直成了一个尴尬的存在，大家讨论项目都避着她。
有一就有二，一年内这样的事又发生了两次，其中有一次发生在销售总监身上。老板的态度仍然和以前一样，有冲突的客户就交给那个女销售来负责。
为什么销售总监不把业界的惯例和存在的问题反映上去呢？其中一个重要原因是销售总监担心由此引起他和老板之间的直接冲突，非但不能说服老板，反而让老板对他产生意见，对自己不利。
老板当然也发现了气氛不对劲，有一次通过另外一个人了解了一下原因才恍然大悟，于是第2天就开会讨论这类事情存在的问题和处理方式。结果所有参会的股东和管理人员都认为老板的做法不合适，应该根据不同的情况来分成。会议最终下了一个制度，由销售总监根据不同销售的参与程度和贡献大小来对项目和业绩进行划分，老板本人不再直接参与。
通过这件事情我有几个个感触，一个是下面中层管理人员不要顾虑太多，要及时沟通从根本上解决问题。掩盖问题只会让问题的爆发更多、更强烈，造成更严重的后果。再一个就是做老板的都很聪明，他们知道孰轻孰重，问题不会消失，解决后对业绩有利、对团队建设有利就是对他有利，对老板不要报喜不报忧。第三个就是老板有机会要和基层员工多沟通，了解他们的真实想法和状况，不要被闭塞了视听。
学习罗宾斯管理学第一天～
管理者/管理/管理活动为什么重要：力挽狂澜；攻坚克难；组织绩效
管理者是谁：协调+监管+协调监管之外（非主要）
管理者的分类：按照组织层次分（学分类就是学标准）-高层（总裁）-中层（事业部主任）-基层（主管）
复旦的非升级走事件，是一场玉石俱焚的悲剧，折射出的结构性问题：为什么国内干啥压力都很大呢…… 都在拼命内卷，拼命踩着别人才能上位，底层是这样，中层也是如此
