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【公考积累】[给你小心心]行测资料分析技巧总结，灵活学习，[玫瑰]根据不同题型采用不同的解题策略，成功上岸！[送心][来看我][点亮平安灯]
浅述企业业绩提升（或突破）的部分策略与角度
这十多年以来，本人的学习、思考与管理实战，个人认为企业要做好业绩管理工作，可以从多层次多维度去寻找策略与方法论，可以根据企业面临的内外部环境，去寻找适合的竞争策略，去设计合适的基础管理体系，并且把它们之间打通与融合后执行，我提炼部分主题，如下：
一、管理会计体系主要内容或“八大模块”
…战略、运营、预算、成本、绩效、投融资、管理报告、管理信息化；
二、管理会计体系与营销战略
三、管理会计体系与人力资源战略
四、业绩改善（或提升）与公司顶层设计
五、业绩改善（或提升）的“三种策略（或盈利模式）”
…可以参考“杜邦财务综合分析体系”（包括“改进后的”）
六、公司商业模式与盈利模式分析
七、盈利模式的分析、选择与确定
八、公司业务流程梳理、优化与再造
九、公司价值流图绘制与战略地图
十、组织架构设计与组织建设
十一、公司目标与责任的分解与落实
十二、开源策略之经营（产、供、销等）
十三、节流策略之管理（人事、行政、财务等）
十四、财务如何服务于公司价值创造
十五、人力资源如何解决企业人才主题
十六、企业业绩提升或盈利能力提升的落地系统
…可以参考本人提炼的“企业盈利能力系统——整体解决方案及九步骤”
十七、高管年薪设计与目标绩效管理
十八、月度目标绩效管理如何有效且简洁地落地
…可以参考本人的“目标绩效管理三张表”
十九、业绩导向的企业文化如何打造
二十、企业如何做内部控制与风险管理
…
以上仅供参考！
【261】企业（或个人）的业绩改善与成长
【很多专家唠叨楼市，我看都是放空炮！房市如何软着陆？不如交给民间人士来献策】
据说高手在民间！如果有广大的一线人士来提出相应策略的话，说不准好用，有可能实现房地产软着陆。
至少从前的情况来看，各机构的政策和很多专家的政策并不灵验，不仅没有有效缓解当下的萧条，反而看到局势持续下滑。
这说明了什么呢？这说明了方法可能不对。这是一个非常难的问题，著名经济学者任泽平说这是一个历史难题，谁能解决可以获得诺贝尔经济学奖。
其实不需要获得这么大的奖，民间人士作为终端消费者，一定有他们的套路和方法，不妨大家谈谈看法献献策。
先说两个：
①zf回购或主导商品房实施公租与经济适用房功能，从而确保普通住宿群体与消费度。
②采取市场化降价策略，只有降价挤掉水分满足购买力，价格自然会稳住，消费自然会起来，越不让降价、预期越不会反转，这把刀越成为最后的稻草。#房地产#
谁都无法知道，未来一定会发生什么，我们能做的，就是做好万全的准备，尽人事，听天命。就算是真的发生了意料之外的事，也能及时调整策略去应对。
#“国考”绩效如何真正发挥推进医院高质量发展的作用？#
随着国考进入常态化，其已经成为医院内涵建设与高质量发展的主要抓手，那么，“国考”究竟如何助力医院高质量发展，又有哪些路径和策略？在绩效考核背景下，医院如何强化预算、成本、内控管理意识，将经济管理各项要求融入医院核心业务流程和质量控制各环节，促进业务与资源管理深度融合？
三级公立医院绩效考核四大维度55+1个指标，对医院发展提出了鲜明的导向。导向是明确的，但到具体到操作环节，医院往往面临抉择：追求短期成绩、排名还是长远发展，如何做好二者的平衡？
如三级公立医院绩效考核强调出院患者手术占比、出院患者四级手术占比、出院微创手术占比等指标，这意味着以内科系为主的医院“国考”成绩会受到影响。事实上，已有院长对此表达了看法，称医院正在陆续缩减内科床位，新院区建成后将重点发展外科科室。
这显然是绩效“国考”等因素导向下医院内部结构的调整。但尽管内科在绩效考核中不占优势，其在医学发展中的地位也不容小觑。内科是医学之母，外科的发展离不开内科的支撑，多学科融合发展的今天，内科的关键作用亦不能忽视。这显然需要管理者权衡。
还如，当前政策要求医院要配备使用国谈药物，这会一定程度上提高均次费用，对绩效考核结果产生影响。医院如何平衡政策、考核指标、临床实际需求之间的关系？
绩效考核加强了高值医用耗材收入占比的监控，这对骨科等科室的发展会带来怎样的影响？医院该如何权衡考核与发展之间的关系？
诸如此类的例子并不在少数，在绩效“国考”常态化背景下，医院显然不能仅仅考虑眼前的成绩和排名，如何在得失间做好取舍，使“国考”真正发挥推进医院高质量发展的作用，考验着每一位管理者的智慧。
施行药械零加成之后，全国很多公立医院的院长表示，医院纷纷陷入亏损。严重的亏损达数亿元，少的也有几千万。除此之外，还有医保控费、财政补贴缩紧、设备更新换代速度加快等，均是导致部分公立医院收入减少、成本居高不下最终走向亏损的原因。
霍尔斯国考绩效提升计划为解决问题提供了一个科学客观、公平合理、行之有效的管理工具。以绩效管理为手段，加快推进医院管理从“追求规模扩张型”向“注重质量效率型”、从“粗放型经验管理”向“精细化科学管理”的转变，提高医院管理水平和运行质量效率，引导医院健康快速可持续高质量发展。
霍尔斯“第四代”医院绩效，从多劳多得转化为“效能”为主
过去科室绩效讲究多劳多得，现在已有所改变，科室绩效基准设定从“鼓励多劳多得”转变为“鼓励创造效益”。也就是说，做得多没用，做得辛苦也没用，做的事情有价值才最重要。
在医院价值体系中，不同的科室要有不同的定位，即希望产生什么样的价值。比如：哪些科室主要帮医院创造经济效益；哪些科室的经济效益不好，但却可以带来品牌效益；哪些科室未来有发展潜力……采取“赛马机制”找出医院发展最速曲线，以点带面进行医院全面整体突破。
根据科室的定位和追求的效益，各个科室在绩效管理上设定自己的标准和考核目标。经济效益体现在收入占比高、毛利占比高；品牌效益则通过在国内重点学科和专科综合排行占据的排名来呈现；潜在效益则看重该科室重点发展的某种专业或技术，在可预见的未来能取得的效果。
目前，全国各地医院面临着医疗改革的加强，财政部门的补偿机制不到位，医院的收入增长遇到了“天花板”瓶颈。随着国家政策及医改方向的不断深化，大部分医院发现老旧的简单指标分配绩效已难以满足现代医院的发展需要，尤其现在医疗环境竞争激烈，病源不足，人才匮乏，设备使用率不足等成为了很多医院的困惑。
国务院办公厅发布的《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》号文件已经将“收支平衡”纳入考核指标，要求公立医院不仅要在业务发展上有社会价值，还要注重运营效率。
国家政策是从业务基金中提取60%的余额，大部分是积累的，体现“允许医疗服务收入扣除费用，按规定提取各种资金。”如果没有剩余，医院如何提高医疗队的积极性？如何激励才能充分调动积极性？
从国家密集出台政策文件可见，未来不管是公立医院，还是民营医院，都将走向同质化管理，这个不是口号。随着各地“十四五”规划的各种细节落实，看到国家的监管力度在不断加强，医院绩效作为医院管理的其中一个有效管理工具。
需要结合国家考核指标以及各医院实际情况进行设计规划的可操作性，才能更好迎接国家的严格指标考核与各医院的高质量发展。新一代“第四代”医院绩效，响应国家公立医院国考绩效考核标准，全面解决医院平衡分配和分配合规问题。
新冠疫情带来的效能再提升需求和“高质量”多线指标要求下，医院各行政科室和临床科室必须不断改革人事管理制度、薪酬分配制度，健全医务人员培养评价制度，将指标化为实际行动，不断创新管理机制，拓展科学运营的更广阔空间。
#拜登重磅人事任命#相比特朗普，拜登对中国的策略，都隐藏在温柔的面纱之下
拜登过渡团队发言人表示，拜登已经挑选坎贝尔为负责亚洲政策包括与中国关系的高级官员，并为之设置了一个新的职位——印太协调人。
尽管坎贝尔同样赞成特朗普对中国的强硬政策，但他明显采取了新的路线：
1、调整特朗普与中国的裂痕；
2、修复美国与盟友的关系，包括加强与日韩合作，弥合同欧洲的裂痕，共同围堵中国；
3、打造美国开放乐观的形象，阻止中国进入尖端领域。
相较于特朗普的疯狂，坎贝尔的举措要温柔得多，但同时也更“狠”。
实际上，从民主党联合社交媒体封杀特朗普就可以看出，即将上台的拜登政府是一个更加擅长形象包装、更加擅长利用互联网的政府，这样的班底一旦对中国出招，只会更加难缠。
头条热榜
【生产经理怒怼人事部！工人缺口1000人，一边招聘一边流失，怎么都补不上】
公司人员多，一线工人是个大问题，每年春节过后都需要大量补人。
今年虽然做了应对策略，但缺口依然很大，到目前为止，仍然有千人需要招聘。
生产经理担心交不了货天天催人，但员工流失率确实太高，招聘3个走2个，怎么也搞不定。
于是生产经理与人事吵架，最后老板狠狠批评了人事经理，结果人事也很委屈，可是又没有办法。
于是我对老板说，这是整个制造业的难题，作为如此大的用工量，又赶上刚刚过年，天气与疫情影响，现在人比较少。
可是招聘的人员流失率如此高，不应该承担责任吗？所以，应该是每个人打50大板，而不是只批评人事部门。
在人员管理上是有一条原则的，人事负责招人，业务部负责留人，两者缺一不可。#人力资源管理# #多地出现“招工难”“用工荒”现象#
