健康资讯 支持一下//@ThinkPad:#ThinkPad X1 Fold 2022即将开售# 发布会上，ThinkPad X1 Fold的多种变化和应用让很多小黑粉印象深刻。笔记本模式、平板模式、便携模式、水平模式，结合不同场景，ThinkPad X1 Fold总能满足你的办公需求。首款PC&平板二合一的设计，其实在2005年就诞生了。2005年，被联想收购的ThinkPad推出了第一款偏向平板概念的笔记本—ThinkPad X41 Tablet。这款笔记本仍然保留了IBM的设计痕迹，并加入了那块能旋转、能“卧倒”的屏幕，也让我们第一次领略到了原来笔记本电脑还能这么用！#ThinkPad 30周年# 截至12月12日16:00，关注@ThinkPad 及@ThinkBook 并转发本条，将有机会获得【thinkplus 口红电源】抽奖详情
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#ThinkPad X1 Fold 2022即将开售# 发布会上，ThinkPad X1 Fold的多种变化和应用让很多小黑粉印象深刻。笔记本模式、平板模式、便携模式、水平模式，结合不同场景，ThinkPad X1 Fold总能满足你的办公需求。首款PC&平板二合一的设计，其实在2005年就诞生了。2005年，被联想收购的ThinkPad推出了第一款偏向平板概念的笔记本—ThinkPad X41 Tablet。这款笔记本仍然保留了IBM的设计痕迹，并加入了那块能旋转、能“卧倒”的屏幕，也让我们第一次领略到了原来笔记本电脑还能这么用！#ThinkPad 30周年# 截至12月12日16:00，关注@ThinkPad 及@ThinkBook 并转发本条，将有机会获得【thinkplus 口红电源】抽奖详情
阿兰·图灵因为性向被英国政府迫害并自杀的时候是1954年。那时候他才41岁。
如果他能健康生活至70岁，他能够活着见到C语言面世（1970左右），UNIX（1970年左右），IBM 5100（1975），微软建立（1975），苹果面世（1976、1977）……
以图灵的天才，在这些日新月异的技术发明面前能够多大地推动计算机科学进步，无法想象。英国政府一己之力拖慢人类历史进程……
最近英国发了50英镑的新钞票，上面是图灵。
任正非花40亿请IBM做咨询，历经3000名员工离职，这学费值吗？
1994年，华为销售收入41亿元，位列中国电子百强榜的前十名，但是超过5600人的公司内部，拉帮结派、山头林立、各自为战、内耗严重，前方拿到订单，后方的生产却跟不上，以至于华为的及时交付率不到百分之50，而同期的外企对手却高达94%，作为华为领导人的任正非感觉华为有点管不动了，就在圣诞节的前一个星期，任正非决定去一趟美国，向其他公司取经，走访四家公司以后，最终选择的IBM。
没想到，却遭到众多干部员工及各个部门的排斥和抵触 ，甚至有人问：凭什么让美国人来管我们？
任正非说：我最痛恨“聪明人”，总是认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开“流程处方”，搞得流程七疮八孔的总是出问题。”
“流程改造关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”他并且强调：“37码就37码，脚大了就把脚砍掉一些也得穿，不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。”
最终任正非力排众议，花40亿请IBM完善了华为的组织系统，不仅得到了先进的管理经验，还有以下【三图三表二书一设计】
一、【三图】
1、《战略规划图》：明确公司的战略发展方向，坚定不移地去执行。
2、《组织架构图》：清晰组织内部的责权利，责任到人，落实到位。
3、《晋升通道图》：让员工职业生涯有章可循，激发员工的潜力。
二、【三表】
4、《工作分析表》：让员工知道来干什么，划分员工岗位职责，解决分工问题。
5、《绩效考核表》：适者生存，让员工知道干不好就要滚蛋，激励员工挑战业绩极限。
6、《晋升标准表》：让员工在思想上，心理，感情上对企业产生安全感和价值感。
三、【两书】
7、《目标责任书》：人人头上有指标、千斤重担人人挑。让员工时刻关注经营结果，利益共享风险共担。
8、《人才引进说明书》：人才为什么要来？如何吸引更多优秀的人才加入公司。
四、【一设计】
《薪酬设计与分红设计》：分红设计（员工拿多少钱）、薪酬设计（激发员工潜力）。
您知道吗？强大的企业一定是在用系统赚钱，企业组织系统建设与行业无关、与企业大小无关、与经营时间长短无关，只要您怀有伟大的梦想，请您一定重视组织系统的8个模块，这【三图三表二书一设计】就是一个整体，环环相扣，都为你准备在“组织系统工具包”里了，你拿去就能用！
PS：《组织系统工具包》包括：工作分析、管理体系、薪酬体系、绩效体系、晋升机制、财务管理、招聘体系、培训体系、组织架构等800多份协议资料。
另外“组织系统工具包”里还有如下服务：
1、资料终身免费更新；
2、电子版的协议资料可修改可打印；
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4、配有线上微课堂、直播课程学习；
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6、不满意全额退款。
1997年，任正非做了一件轰动业界的事，他拿出20亿元拜师IBM学习管理，要知道当年的华为年销售额也就41元，他这是拿出了年收益的一半来交学费！
而在业界引起轰动的原因，不仅是因为天价的学费，还因为，这是第一个引进西方关系里经验的中国公司。
而当时的中国企业，只会把好钢使在刀刃上，最多也就是花大价钱来购买西方的技术、产品和资产，而愿意为知识这种无形财富掏钱的，任正非可是di一个吃螃蟹的。
其实，在华为这单生意之后，IBM也有想要开拓企业咨询业务的想法，但是他们后来发现，貌似除了华为，再也没有公司愿意花这么多的钱来找他们学习。
从这件事可以看出，任正非是真的不走寻常路，华为为何会成为华为，正是源自于任正非对知识的渴望和尊重。
任正非后来自豪地告诉别人：“IBM教我们爬树，我们爬到树上摘了苹果”。
#阅读的温度#
上个世纪九十年代，华为进入高速发展阶段，办公大楼里每天都会涌进大量的人员，没办法华为的大厦也只能换了又换，后面索性自己建公司基地。
公司的规模变得越来越大，很多老板都会觉得这是一件好事，公司人越多，收益也就更高，但是任正非却很担心。
他说：“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。”
洞察了这其中的矛盾之后，任正非四处寻找企业的高效管理方法，他先是找来国内的管理专家，后来去香港、英国咨询公司，再后来，就跑到美国去考察IBM公司、贝尔实验室和惠普这些较大的公司。
他发现，刚刚度过危机的IBM，他的管理方式对华为有一定的借鉴意义，这才下定了决心要拜师。
任正非解释说：“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
事实证明，任正非的决定是对的，经过学习之后的华为，现在在全世界170个国家都有业务，近20万的员工也管理地井井有条，甚至可以说比很多的西方企业都要先进。
#读书#
不得不说，任正非有着更加长远的眼光。他因为热爱学习和知识，才使得华为这个山寨公司，成为了后来的科技帝国，这种精神是非常值得我们去尊崇和学习的。
如何才能学习到任正非独到的眼光和领导智慧呢？我们不妨读一读《任正非传》这本书，这本是书是任正非本人的传记，记载了任正非43岁被骗，不得已下海创业，建立华为这个“山寨”公司，之后带领团队南征北战，纵横江湖，将原先只有几个人的小公司打造成后来的科技帝国。
这本书用通俗的语言，叙述了任正非的传奇一生，不仅是青年人的励志宝典，也是中年人的充电站。只需要38元就可以到手学习，一顿饭钱能够买到成功人士的经验还是很划算的。
喜欢的可以点击下方卡片看一看。
如果你认为美国的强大只在于金融霸权和军事霸权，其制造业已经空心化不足为虑，那就大错特错，中了美国人的计谋了。
我国过去几十年综合国力快速增长，其中“战忽局”功不可没，事实上“战忽局”不是我国独有的，美国也有，美国“战忽局”的作用就是让全世界忽视美国强大的制造业，只把目光放在美国金融业上。
目前谈起美国经济，市场普遍有两个观点，一个是美国拥有金融霸权可以收割全世界，另一个是美国制造业空心化。
美国的金融，本章不作讨论，今天我们只谈美国的制造业。美国制造业空心化，这个观点只对了一半，美国是中低端制造业空心化。美国民众日常生活需要的衬衫、袜子、帽子、拖鞋、家电、小型电子产品等等，美国是无法生产或者只能小量生产，满足需求只能依靠进口。但是中高端制造业，美国不但没有空心化，而且依然是世界第一，全世界都离不开美国尖端制造。
美国有一百多家世界500强企业，企业数量仅次于中国，其中制造业企业就有41家，比整个德国的上榜企业都多，占了美国上榜企业数量的三分之一强，还能说美国制造业空心化吗？
上榜的41家企业中，有22家企业的营收在500亿美元以上，营收在1000亿美元以上的巨无霸企业有四家。美国最强的四家制造业企业分别是苹果公司（营收3658.17亿美元）；福特汽车公司（营收1363.4亿美元）；通用汽车（营收1270亿美元）；戴尔公司(营收是1070亿美元)。美国其他知名的制造业企业还有，ADM公司、强生公司、英特尔、通用电气、波音、邦吉、洛克希德·马丁、默沙东、艾伯维、陶氏、特斯拉、IBM、雷神技术、惠普公司、卡特彼勒等等。
金融业必须依附实体经济存在，否则就是无根之本无源之水。美国之所以拥有金融霸权，不是华尔街有多牛，而是美国拥有高端制造业霸权。美国的尖端武器，例如核动力航母、五代机、隐身洲际轰炸机、核潜艇等等，世界上有几个国家可以制造。
为什么最近几年，中国军事水平急速追赶美国，关键在于中国产业升级顺利，中高端制造业开始爆发。俄罗斯军事的逐渐落后，就是其国家制造业衰落造成的结果。
所以，我国要追赶美国，必须在中高端制造业超过美国，这才是重中之重。我们千万不能中了美国人的计谋，被忽悠，只把目光盯的华尔街，那就大错特错了。
#我要上微头条#
1997年，任正非买了一辆宝马车，开车去兜风，路上碰巧见到IBM老板郭士纳，任正非冲他大喊：“开过宝马吗？” 郭士纳没理他。转了一圈回来，又遇到郭士纳，再喊：“开过宝马吗？”连续问了三次，郭士纳骂道：“你开宝马嘚瑟什么啊？”任正非焦急地说：“不不不，我是想问，这宝马的刹车在哪儿？”虽然这只是一个段子，但也是华为当时面临的困局。
编造这个段子的作者想要表达的意思是：1997 年的华为处于高速成长阶段，学会了踩油门，但并没有学会踩刹车；学会了高速成长，但并没有学会对成长的管理。
这一年，华为年销售总额达到41亿人民币，位列中国科技企业榜单前十。只不过表面上看起来如日中天的华为，内地里早已问题横生，其中最严重的问题就是管理。
1998年华为决定聘请IBM为华为梳理流程和建立系统。项目启动之前，IBM第一期报价就是4800万美金（约5.6亿元人民币），相当于华为公司一年的利润！华为财务总裁想砍价，任正非说：“你负责砍价，你能否负责承担项目风险？”由于IBM一口价，任正非只问一句话：“你们有信心把项目做好吗？”IBM代表沉思片刻，说能。于是，任正非拍板定了项目！
事实证明，任正非的40亿花得太值了。人力资源管理中，人是最核心的内容。任何企业都知道这两个事情。第一个，人最难管；第二个，所有的问题都是人的问题。
华为却做到了这3点：
第一， 建设了一支高素质的队伍。这里的素质不是指学历，而是指创造高绩效的能力，有大格局，因为赚钱的同时还要做大事。
第二， 创造狼性机制。华为的狼性用三个特征概括就是：敏锐的嗅觉、坚强的意志和顽强的铁军。
第三， 形成好的氛围和文化。氛围管当下，文化管未来，大家都往前跑，你不好意思原地不动，氛围是一种风气调整。
我们有个学员，老板已经七十岁了，仍然是企业里面的救火英雄，哪里有问题就去哪里补位，每天忙得焦头烂额，根本没时间去思考公司的战略，每年累死累活都赚不了多少钱。所以，老板一定要从个人英雄走向职业团队，从人管人，变成制度管人。
那么华为花40亿到底打造的什么管理系统？总结出来就是这“三图三表两书六设计”
价值20亿的三图
图一、《战略规划图》（图4）
为企业规划了未来5-10年的战略，走一步看三步，没有未来的企业，谈何发展。
图二、《组织架构图》（图5）
有了清晰的组织结构，企业中的各个管理职能才能有效地发挥应有的作用 。
图三、《晋升通道图》（图6）
不想当将军的士兵永远不是一个好士兵，明确规划企业未来组织发展，让员工职业生涯有章可循。
价值5亿的三表
表一、《工作分析表》（图7）
为各岗位划分责权利，量化工作内容，避免出现问题，相互扯皮。提高员工对本职工作的认识、改善态度。
表二、《绩效考核表》（图8）
对员工的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计的表格，从而保护优先人才，淘汰混日子的。
表三、《晋升标准表》（图9）
明明白白地告诉员工怎么晋升，明确各岗位职责，让人才能清晰看到努力的方向。
价值5亿的两书
书一、《人才引进说明书》（如图10）
人才为什么要来？来了有什么好处？如何吸引优秀人才加入？
书二、《目标责任书》（如图11）
千斤重担人人挑，人人头上有指标，让员工与公司利益共享，风险共担。
价值10亿的薪酬设计（如图12）
设计一、五级工资薪酬法
设计二、金银铜牌薪酬法
设计三、三级九岗薪酬法
设计四、超额利润激励法
设计五、在职分红激励法
设计六、股权期权激励法
不仅如此，更为华为带来了【64位人才布局图】
什么是64位人才布局图？
即1个领袖，3个关键人才，10个事业部，50个操盘手，具体怎么操作呢？
以老板为中心培养出3个核心关键人才：培养CEO营销总裁，负责建立公司营销体系；COO运营总裁，负责公司的运营体系；CTO技术总裁，负责公司产品研发体系。
再用机制激发这三个关键人才，培养出10个事业部总经理，再让10个事业部总经理培养50个操盘手作为分公司负责人，形成公司快速扩张的人才布局图，老板身心解放，可全世界旅游。
以上全套设计资料都放在下方链接的1000份电子版资料的【组织系统工具包】里了，各行业、各部门、各岗位都有，打开就能使用。
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不到一顿午饭的钱，却拥有价值40亿的管理系统，赶紧拿回家学习吧！
你知道“死海效应”有多可怕吗？要不是当初花40亿请IBM做咨询，恐怕华为早就倒闭了！
一、什么是“死海效应”？
公司发展到一定阶段以后，能力强的员工就会离职，因为他无法容忍公司的某些行为，即使他们辞职，也很快就会找到好的工作；而能力差的员工却留在公司不走，因为辞职以后，他们也不太好找工作，在公司时间久了，就变成了中高层，这种情况就叫死海效应。好的员工就像死海里的水一样蒸发掉了，然而死海里的盐就会慢慢地越来越多，最后造成正常生物不容易存活，变成了死海。
死海效应的最终结果就是：淘汰能力强的，留下能力弱的；老板破产，企业倒闭！
二、到底是公司的哪些行为，导致优秀员工会无法容忍呢？
1、公司天天招人，却留不住人；招聘没有标准，什么人都可以接受。
2、员工不知道干什么，看不到未来的出路。
3、工作没有量化，忙的员工忙死，闲的员工闲死。一旦工作出现了问题，就互相推诿，都说是对方的问题，不愿意承担责任。
4、新员工进来没人愿意教他，全靠自己摸索，老员工的能力也始终无法提升。
5、公司的薪酬模式过于简单，比如“底薪+提成”，这样吸引不了人才，更激励不了人才。
6、考核没有指标，全看领导的心情。领导心情好，你的分就高，工资也就越多；领导心情不好，你的分就低，工资也就越低。
7、晋升没有标准，谁有关系，就提拔谁；谁会拍马屁，就提拔谁；谁会送礼，就提拔谁。
三、任正非为什么不惜花费40亿，也要请IBM做管理咨询？
1994年，华为销售收入41亿元，位列中国电子百强榜的前十名，但是超过5600人的公司内部，拉帮结派、山头林立、各自为战、内耗严重，前方拿到订单，后方的生产却跟不上，以至于华为的及时交付率不到百分之50，而同期的外企对手却高达94%，作为华为领导人的任正非感觉华为有点管不动了，就在圣诞节的前一个星期，任正非决定去一趟美国，向其他公司取经，走访四家公司以后，最终选择的IBM。
次年，50多位IBM顾问进驻华为，300多名业务骨干被抽调出来只为了配合IBM顾问的日常工作，作为业务骨干心里有许多不满，甚至有人问：凭什么让美国人来管我们？任正非听了非常生气，一拍桌子：谁抵触改制，谁就离开华为，直接对体制动刀，任正非还是第一人！
四、IBM究竟给华为留下了什么？其实就是这7张表！
1、《招聘管理表》：解决员工招聘问题，为公司招到合适的人才。
2、《组织架构表》：解决员工位置问题，给人才提供宽阔平台。
3、《工作分析表》：解决员工分工问题，明确岗位职责及权限。
4、《培训计划表》：解决员工能力问题，提升员工的岗位胜任力。
5、《薪酬激励表》：解决员工分钱问题，明确在什么岗位拿多少钱。
6、《绩效考核表》：解决员工效率问题，激励员工挑战业绩极限。
7、《晋升标准表》：解决员工发展问题，让人才看得到未来，充满无限动力。
经营企业，系统先行！你如果不想公司也出现“死海效应”那你一定要有这7张表，都为你准备在“组织系统工具包”里了，你拿去就能用！
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5、 线上直播在线讲解。
在一次董事会上，任正非火冒三丈地拍桌子道：“我最痛恨「聪明人」，认为自己多读了两本书就了不起。不愿学习的人，就种地去，靠边站。学不好的人，滚回去做工程师。不适应的人下岗，抵触的人撤职。”
这是在华为历史上第二次「集体辞职」前夕发生的事儿。起因是任正非花费40亿美元的「西天取经」。这次引进，遭到了许多员工的反对：“西药真的管用吗？”“土鳖就是土鳖，再怎么改造也变不成海龟。”“穿上美国鞋的狼群，会不会走火入魔？”“学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范。”
但此时的华为，如果不改变，那就是在「等死」。1997年，华为成立10周年，销售额达到41亿元。在这家创业10年的公司里，研发和市场都严重依赖于「技术英雄」和「救火队长」，这让任正非感到捉襟见肘，力不从心。
在研发方面，尽管像郑宝用、李一男这样的牛人层出不穷，但华为的研发还处在「大哥带弟兄们们猛冲猛打」的初级作战水平上，没有成熟的研发流程和决策机制，这导致市场部门胡乱答应客户需求，研发部门手忙脚乱疲于应付，做出来的产品被反复折腾修改，公司的产品版号一度多达1000多个，管理混乱，效率极低。
在察觉到华为的危机之后，任正非放弃了传统中国企业家渐进式改良和医脚式裱糊的方法，他决定直接对体制动刀，让华为彻底成为一家现代化公司。
1998年底，任正非出访美国，并正式引入国际巨头IBM、Towers Perrin、The Hay Group、PWC和FhG成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。这些引进华为花了40多亿，这么下成本改进管理，也算是旷古绝今了。因此才引发了员工们的猜疑。
2000年初，IT泡沫破灭。大量的欧美通信业企业破产。华为同样也经历了艰难。当时，深圳房地产发展得很快，于是，部下给任正非建议：“随便要点地盖盖房子，就能轻松实现一百亿利润。”但任正非一口就回绝了：“挣完了大钱，就不愿意再回来挣小钱了。华为不做房地产这个事，早有定论，谁再提，谁下岗！”从此，再也没人敢提房地产。
2000年下半年，华为出台《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满两年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。当时，华为为自愿辞职创业的员工提供了优惠的扶持政策。除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。
这次内部创业，原本是希望通过给予一定的优惠政策，让一部分难以发展的老员工自愿退出，但结果却没能如愿。原因是老员工持有大量的内部股票，每年可以享受大笔的分红收入。
这次事件让华为「损失惨重」，李一男和大量老员工集体离职，再加上当年任母因车祸去世，多重打击之下，任正非一度陷入抑郁。
但如今看来，任正非显然是正确的。从初创时期的「野蛮生长」到《华为基本法》的实施，中间数次变革，任总并没有夹杂私心，故意跟谁过不去，他的所有决策，都是建立在让华为变得更好这项初衷上的，包括那次价值40亿美元的「西天取经」。
经过数十年风雨征程，华为从当初「明天还不知道怎么吃饭」的小作坊，变成了如今的世界500强。2017年，据欧洲专利局公布的统计，华为以2398件专利申请量居全球企业专利申请首位，远远超过西门子、LG、三星和高通。而华为的官方数据显示，到2017年底，华为在国内的专利申请量达到64091件，海外达到48758件，获得授权的专利为74307件，其中90％为发明专利。
任正非也一举成为国民公认的「中国最伟大的企业家」之一。他早在2012年就提到：“哪怕芯片暂时没有用，也还是要继续做下去。一旦公司出现战略性的漏洞，我们不是几百亿美元的损失，而是几千亿美元的损失，我们公司积累了这么多财富，这些财富可能就是因为那一个点，让别人卡住，最后死掉。这是公司的战略旗帜，不能动摇。”
据说在华为，越是位高权重的高层管理，就越是对任正非信服。也许，就是因为他是一个作为「灯塔式」的人物而存在的吧。
负债200万，却又借款2万元作为启动资金创立华为，并将其发展成为如今营收近万亿、年纳税超过1千亿的科技巨头；
在一向是美国人说一不二的通信技术领域，硬是顶着压力，依靠自主研发把华为做到世界一流，不惜举国之力来打压，实属罕见。
这一切，包括那价值40亿美元的「真经」，都被悉数记录在了《苦难英雄：任正非》这本书中。书中记录了他从出生、读书、参军、创业、到如今功成名就整整76年的精彩人生。
不管你是创业者还是职场人，这本《苦难英雄：任正非》都能帮你开解经营中的困惑、工作中的难点、树立人生价值观，让你能真正以谦卑之心待人，从而拥有一番属于自己的成就！
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2022年人工智能研究排名top11&top100中国企业
排名
企业
指数
排名
企业
指数
1谷歌 (美国) 200.2
2微软 (美国)79.3
3Meta (美国)54.9
4亚马逊 (美国)26.5
5IBM (美国)26.3
6华为 (中国)21.8
7阿里巴巴 (中国)13.1
8英伟达 (美国)12.5
9腾讯 (中国)10.2
10三星（韩国）10.0
11百度 (中国)9.7
23字节跳动
24京东
25快手科技
26旷视科技
27商汤科技
30蚂蚁集团
37地平线机器人
41网易
42联发科
50快手国际
54平安科技
62启元世界
66第四范式
79美团
80海康威视
97滴滴出行
董明珠又出惊人之语：“格力没有寒冬”，引起很多争论。
事情的起因是美的方洪波的内部讲话，他说未来三年对家电行业来说将是寒冬。有记者问起董明珠，她的回答是“行业没有寒冬，只有企业有寒冬”，理由是格力的技术有优势，市场份额也最大，有信心过得很好。
这句话之所以引起群嘲，一是因为董小姐一向过于自信，而格力电器的股市表现并不如人意；二是因为华为任正非有一篇著名的文章《华为的冬天》，难道格力比华为还牛？
《华为的冬天》写于2001年初，文中充满了对华为前景的忧虑。而事实上华为2000年的销售额为220亿元（1999年是120亿），利润为29亿元，高居国内电子百强之首。
再来看看在此前后发生了什么。
1、1997年亚洲金融危机爆发，对电子行业带来极大冲击。
2、华为在1999年引入IBM帮助建立IPD体系，2000年是深化实施的一年。
3、任正非的红人“少帅”李一男极力反对IPD，而且对转岗非常不满，一气之下就离职了。当年有一批元老因为反对IPD离职，但任正非并没有动摇。
4、华为2001年加速海外市场拓展，但一直到2002年销售额都几乎是原地踏步，2003年到了317亿，2004年是462亿，当年海外销售占比更是高达41%。
5、华为于2001年开始实施虚拟受限股计划。
生于忧患，死于安乐！
