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- 1、吉野家快餐店经营模式：日本快餐巨头：在中国火爆程度曾不输肯德基，如今却走向没落
- 2、吉野家快餐店经营模式，顺应餐饮零售化趋势
1、吉野家快餐店经营模式：日本快餐巨头：在中国火爆程度曾不输肯德基，如今却走向没落
曾经的它是同行们都羡慕的对象，备受消费者追捧的快餐品牌。
在60年代，它就做到了靠着一碗牛肉饭，年入1亿日元的业绩。发展到巅峰时，在全球各地更是拥有2000多家门店。
可如今再看它的境况，一年净亏4.5亿，关闭全球150多家门店，受到无数消费者的差评。作为一家从日本诞生的知名快餐品牌，曾被称为“日本经济的风向标”的吉野家是如何一步步地走向衰落的呢？
01
从鱼市走出的百年老店
第一家吉野家的诞生日期，可以说是早得有点令人讶异。1899年，在高级餐厅里学厨的松田荣吉每天看着店里来来往往的客人，感受着生意的红火，终于忍不住也起了自己当老板的心思。
于是他决定辞去餐厅的工作，自己出去开一家饭馆。当然刚开始创业的松田荣吉手头上并没有多少资金，他也只能在东京日本桥地区的鱼市上开出自己的第一家小饭馆。
选择在这个地方开饭馆，要想生意做得红火肯定要找准客户定位。松田荣吉在考察了周边的消费群体后，推出了改良版的日本家常盖饭“牛丼”。凭借着分量充足、味道浓郁的特点，吉野家很快就受到了消费者的一致好评。
在接下来的数十年里，松田荣吉就勤勤恳恳地经营着小小的吉野家饭馆。虽然生活没有变得大富大贵，但也算是小富即安。可谁也没想到1923年的一场大地震会打破这样的宁静，松田荣吉几十年的经营毁于一旦。
自此，这个在鱼市里经营了数十年的老店不得不面临搬迁的局面，从东京的筑地地区重头再来。但幸运之神并没有过多地眷顾松田荣吉，在筑地地区还没安稳十余年，吉野家就又因为战火的波及，不得不关店歇业。
连续两次的动荡波折，使得吉野家一度陷入了倒闭的困境。而那个曾经带着吉野家冲在前面的松田荣吉也垂垂老矣，无力再重振旗鼓了。但老子不行了，还有儿子在呢。
1952年，吉野家的二代掌权者，同样也是将吉野家带上企业化管理的开拓者，松田瑞穗开始登上吉野家的舞台，初创了吉野家24小时营业体制。
1958年，吉野家在松田瑞穗的主持下以100万日元的注册资金正式成立为一个企业。此后为了尽快加速吉野家的发展，松田瑞穗还提出了“年销售额1亿日元”的目标。
这对于当时年销售额还只有2000多万日元的吉野家来说，无疑是一个巨大的挑战。可俗话也说了，人有多大胆，地就有多大产。没有立下一个宏伟的目标去逼着自己实现，又怎么知道自己一定做不到呢？
松田瑞穗
在绞尽脑汁的专研下，松田瑞穗带着团队研究出了一套新的管理经营方法。那就是简化菜品，只专供牛肉饭。这样客人一进门就省去了点餐挑选的环节，节省了菜品出单的时间，促使自己店里的翻台率提升。
结果成效也很明显，靠着单一又不失美味的牛肉饭，吉野家在1965年实现了年入1亿日元的目标。随后松田瑞穗更是趁胜追击，凭借着这样的经营模式开出了更多的门店，并成功地将它做成了连锁店。
到1977年，吉野家在日本就已经突破100多家门店。而在国内的成功也让松田瑞穗的野心更加蓬勃，他不仅想让吉野家风靡全日本，还想让吉野家走向全世界。
02
在中国火爆程度不输肯德基
美国是松田瑞穗选择向外扩张的第一站。在这里，松田瑞穗还梦想着能够做出更好的成绩，再开出200多家门店。但是现实发展并不如意。
由于扩张的速度过快，吉野家的资金和管理手段都没能及时跟上，很快就出现了管理问题。结果屋漏偏逢连夜雨，吉野家一直使用的原材料牛肉又出现了纰漏。
接踵而来的问题打得吉野家措手不及，瞬间出现了债务问题，甚至一度到了破产重组的窘境。好在最后松田瑞穗力挽狂澜，让吉野家摆脱了债务危机，并引入了西武流通集团，利用它的资金支持使吉野家更进一步。
在有了入驻美国险些倒闭的经验后，松田瑞穗在拓展海外市场之后变得更加沉稳了。1991年打算进驻中国香港时，松田瑞穗没有再自己开店，而是寻找了当地的企业合作，开设了在中国的第一家吉野家。
隔年，吉野家又顺势在北京开了一家吉野家。靠着美味、快速、价廉的优势，吉野家在内地的市场很快就打开了。甚至还做出了日销2000碗的成绩，其火爆程度不输肯德基。
2000年，吉野家成功在东京证券交易所上市。此时的它不仅成为了日本有名的快餐巨头，也是全球知名的连锁店。到2020年后，吉野家的门店更是增加到了3000多家，其中在中国市场上就有500多家。
03
没落的快餐巨头
所以如此风光的吉野家，到底是怎么一步步陷入如今没落的境地呢？
吉野家的受人追捧是从一碗牛肉饭开始的，但同样没落也源于这碗牛肉饭。随着我国餐饮业的快速发展，更多符合国民口味的美食出现在市场上，人们对美食的追求更进一步。
而吉野家的菜单却几十年不变，单一的菜品让消费者感到乏味。另一方面是吉野家的消费价格逐年增长，比起同行高了不少。花同样的价钱，可能在别的店里就能够吃得很饱，性价比高于吉野家。
因此在众多因素的影响下，固守成规、没有丝毫创新的吉野家最终只能走向没落。而据最新消息，吉野家集团旗下另一个品牌“花丸乌冬面”在中国市场上，也关闭得只剩上海美罗城一家门店。
也许照这个速度下去，“花丸乌冬面”距离退出中国市场也不远了。一家百年老店走到如今这个局面，也是令人唏嘘。可见在这个时代，没有谁是永远的胜利者。要想一直立于不败之地，只有始终紧跟时代的步伐，不断地创新。
2、吉野家快餐店经营模式，顺应餐饮零售化趋势
指导 | 张扬 调研 |张扬 撰写 | 李然明
吉野家是合兴集团（00047.HK）的旗下品牌。新冠**下，吉野家在保证推进外卖业务的同时，跟随餐饮零售化趋势，积极推进“家庭厨房”产品线，提供新鲜食材及配料的定型包装产品，并积极探索私域流量的新运营模式。
吉野家始创于1899年，是一家日本牛肉饭餐饮品牌，截至2020年5月吉野家已在全球拥有超过2100家分店，子品牌全球超过1100家门店，共近3300家门店。合兴集团（00047.HK）于2011年出资获得日本吉野家特许经营权，并陆续在中国开设了385家吉野家分店。吉野家积极拥抱全渠道趋势，在2015年接入美团平台上线外卖业务，同时上线自有外送平台“吉食送”。2019年吉野家营业收入达17.82亿元，外卖营业收入占比达40%。
突发的新冠**，给餐饮行业带来了一次沉重的冲击，但也加速了餐饮行业的变革。多数餐饮企业开始意识到线上渠道的重要性，吉野家则更超前一步，洞察到餐饮零售化的趋势，通过扩充多元的变现场景来完善商业模型，比如推进直播带货、社群运营等方式。
受**影响，春节期间人们大多居家隔离，随着节后复工时间推迟，消费者在家做饭需求增多。此外，中国的消费主力从80后向90后、00后演变，作为互联网的原住民，**之下，消费者将加速向互联网迁移。**的爆发将促进两股趋势的融合，据此，吉野家判断餐饮行业的未来将转向互联网 到家场景。
基于对趋势的判断，吉野家推出了家庭厨房外卖业务，涵盖半成品和定型包装产品，如豆沙米粽、在家自制牛肉饭、牛排等多款产品。消费者只需简单的烹调即可食用，满足到家场景中便捷制作的需求。
同时，吉野家积极探索更好的满足消费者需求的方式，开始向私域流量运营布局。从过往追求每笔订单的高客单，向经营用户的思路转变，更加关注用户的全生命周期价值。依托自有的750万粉丝群体，吉野家将消费者导流到微信群，依托门店店员将进店用户转变成线上的好友。通过线上与消费者的紧密沟通，及时了解消费者的诉求，满足消费者个性化的消费体验，提升用户复购率。
近期，爱分析与合兴集团控股有限公司行政总裁洪明基进行了一次深度访谈，就吉野家私域流量运营、餐饮行业趋势等方面进行了深入交流，现摘取部分精彩内容如下。
私域流量运营，重视用户生命周期价值
爱分析：**过后，餐饮行业会发生什么变化？
洪明基：5G的时代让社交和连接变得更容易。以公域转私域的角度讲，这是大势所趋，有没有**，都是餐饮业的演变趋势。
社群运营来讲，社群运营从原来的不知道顾客的背景，变成顾客社交强关系而产生的商业运营模式。原来的社交相对于商业是被动的，卖货之后，遇到消费者不满意后的反馈链条非常长。现在变成了主动的洞察消费者，消费者也实时的知道吉野家的店小二在随时等待处理问题，消费者知道只要有问题提出来，马上就会有人解决。所以我们判断在线化的支持和服务会更快到来。
爱分析：现在吉野家私域流量发展到什么阶段？
洪明基：我们有750万粉丝会员，有很好的人群基础，可以进一步建立更高的信任度，做好相应的服务。在运营的过程中，也会设置拉新、留存跟转化的指标。
另外，从认识上也在发生改变，我们原来做餐饮业都讲究客单价，现在开始重视单客价，即顾客的全生命周期价值，在这个行业或者在一个品类里面消费的总额有多少。这是通过多元的场景实现交易。
爱分析：社群运营体系在吉野家的规划里是如何考虑的？
洪明基：我们运营体系还在摸索阶段，有可能集约化运营，也有可能回到店里面。社群运营端口一定还是在店里面，比如日常的消息推送可以统一来做，但是和消费者发生互动和连接要在店里来实现。吉野家特别希望将来每个店长能够做到，“上班有客”，你可以很好的做服务。“下班有货”，相当于你自己再开个小店，下班之后通过服务客户来增加自己的收入。
我们也在探讨，有固定的团队来干线上，但是不足在客人的个性化需求满足上存在问题。店里的员工来运营，也不可能把所有的客人服务过来。
爱分析：对于餐饮店来讲，店长的角色应该如何理解？
洪明基：对于店长，我们主要有两个目标。服务好顾客和拉新、转化，我们会给店长一套成熟的数字化营销工具。此外，其实我们传统餐饮人就特别善于连接顾客，跟顾客沟通、服务顾客，所以其实生意的本质没变，都是服务好顾客，只是手段和工具不一样，核心还是把顾客满意度做好。对于店长来说，必须要渴望发展，不断地学习并且突破自己。况且吉野家现在也在升级迭代，在社群中，店长只需要打造好自己的形象，保持自己在顾客之间的个人IP，在我们的分销激励下，他会得到比较好的业绩激励。
和餐道一起探索数字化经营模式
爱分析：吉野家是如何规划数字化战略的？
洪明基：因为现在00年后的顾客群体的消费习惯，跟90后甚至跟你的80后是不同的。所以作为品牌一个生意，核心定位是不变的，标签是不变的，但延伸定位是与时并进的。
未来的数据一定会发生变化，未来你的流量、拉新、留存、高频率消费，都会是关键KPI指标。CRM会员系统底层的打通，公域转私域，整体打通之后要解决触达的问题。原来很多会员系统触达很困难，通过公众号或者群发，没有任何意义。我们现在用企业微信平台，相当于我每一个店长都是店小二，我服务300人、500人，对周边的高频度的用户可以一对一地去做沟通。
比如我们和餐道合作的中台，把不同的数据连接在一起，做精准的定位分析、产品分析、顾客画像分析。我们从一个传统的线下现做现卖，线上通过三方平台外卖的模式，转化成一个科技智能餐饮公司。
这一切的变化是以科技为基础，每一个消费者行为记录下来进行分析，进而解决产品、供应链、员工的社群运营和员工激励的问题。不会做成像淘宝我什么都卖，而是卖连带着有关联的东西，这样精准定位，也能给消费者和我们都提供便利。所以对于数据的分析研究，不仅是为了应对目前**要做的，也是吉野家未来持续要做的。
爱分析：现在用户是沉淀在企业微信的体系吗？
吉野家：企业微信和CRM，最重要的是CRM、顾客满意度体系。通过CRM挖掘客户的需求。
爱分析：吉野家在直播带货上有哪些尝试？
洪明基：我们是通过抖音快手，还有一直播来操作。
我觉得每个新模式你都要去看看，现在抖音、快手，其他这些平台都特别需要变现，直播带货是除广告以外的一个特别重要的模式，目前有流量有红利，这肯定要去做。
最近我们马上要在抖音上建团队，要推一款拌饭酱，我会先推给粉丝看他们是否喜欢再做产品。
餐饮零售化，组件多元收入模型
爱分析：如何看待餐饮行业未来的发展趋势？
洪明基：现在餐饮的趋势是零售化，餐饮业需要零售化来组建多元的收入模型。与此同时，零售业也需要借助餐饮提升用户的体验。
爱分析：新的开店模式和原来以堂食为主的开店模式区别是什么？
洪明基：单单Online过时了，单单Offline现在也过时了。完全纯外卖的品牌不好做，在没有线下的客户体验吸引用户时，餐饮对客户的附加值会比较低，成本会比较高。一个品牌要通过外卖、堂食的组合拳获得更健康的发展。
目前我们大部分的店铺都是以堂食 外卖的模式。**之下，前端消费者发生变化，吉野家后续将给消费者提供家庭厨房的产品，消费者购买后就可以在家拿半成品直接加工，并且通过微信群与消费者进行沟通，附加值也会变得很高。
爱分析：对于吉野家来讲，未来外卖和堂食的市场会如何演变？
洪明基：外卖是很重要的一部分，未来10年消费者会陆续转向在家做饭，如果吉野家的外卖比例不提高，别人的市场份额就会提高，最终竞争对手会慢慢拿走你的生意。目前我预测外卖和堂食的比例会倾向于平分秋色。
爱分析：餐饮企业零售化过程中，后台的供应链和生产环节需要做出哪些新的调整？
洪明基：我们的传统模式是B2C，餐饮业也是以现做现卖为主，但其实90%以上的公司没有工艺品的迭代跟研发的能力。现在新餐饮模式更讲究C2B的模式，顾客给你的餐厅提建议，你再出产品。但是其实绝大部分的企业，因为科技、规模、经验、人才原因，C2B做得不是很好，必须借助外部的力量。
过去这一年来，我们倡议要成立一个“中国餐饮行业的加速器”，通过新供应链、科技中心、营销中心以及社交新媒体等，以SaaS平台的模式赋能给更多的传统餐饮企业，帮助他们提升产品、对接顾客以外的能力，从而实现餐饮零售化的转型。
爱分析：社交时代需要做好哪些准备？
洪明基：在社交化时代需要做好几件事，第一，要充分认识到人以群分，不同社群按兴趣来做。第二，你的线上门店跟线下的门店必须结合。第三，要做好数据智能，在互联网时代这是最关键的。第四，我们叫网络协同。
比如说我们要推一款拌饭酱，我会先推给粉丝看他们是否喜欢再做产品。抖音马上要建团队，准备开始做了。
爱分析：如何才能完成餐饮模式升级的目标？
洪明基：我觉得最重要的有两个，第一，要服务好顾客，洞悉顾客的需求，第二，给员工提供发展的机会，只有这样你的企业才能够发展。当然我们要通过运营、改革、激励改革等完成资源部署最后促成这个事情。
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