健康资讯 袁伯银从百安居空降到万科，对于他这个从外行业过来的空降兵而言，最重要的一条就是不能生搬硬套。
袁伯银似乎从学生时代起就很清楚自己的职业生涯要走向何方，考进清华后，觉得“力学”是个基础学科，于是决定不以力学为职业，而是“利用学校这个平台，充分地改造自己”。
大学毕业后去了江苏的外贸公司，干了将近7年时间，被提拔了5次。之后被选派去香港华润集团工作，一脚迈进零售业。
之后百安居进入中国，觉得加入这种在中国战略还未成型、有无限发挥空间的企业不错，加入了百安居，又受邀加盟万科。
对于职业生涯的发展，他一直充满了愿意尝试的激情和希望做成事的干劲，这也是万科相中他的精神层面的原因。
尽管去百安居和万科都属于空降兵，但空降的要领明显不一样，“前者还在创业初期，你去了就是大将，很快领兵出征；后者团队已成熟，你得努力融入，争取大家接受你，支持你，然后才能成事。”
着陆准备三二一
“空降兵的融合在一般情况下来说，要注意四点。第一，空降兵一定要有本事，要知道落地的地方是水面还是树林，根据不同的地形做出合适的判断；第二，环境本身要能够接纳，不然地上插满了刺刀，你也落不下去；第三，落地之后如何再进一步成长；以及对我们这些从外行业过来的人来说最重要的一条——你不能生搬硬套，不能照搬原公司的管理经验和套路。”袁伯银说。
袁伯银在调到深圳总部前是在上海万科分公司，回顾那段空降，袁伯银觉得一个职业经理人从空降到发力至少要经历三个阶段：
第一阶段是蜜月期，就是大家看我很好，我看大家也很好。“这时期更多是处于一个学习了解万科的状态里，看看我能给万科带来哪些附加值，在那个时期我对公司的实质性业务接触比较少，更多的是看有没有什么地方是管理的盲区、什么事情没人做、没人管理、什么工作是原来大家没想到的，我更多的是做补台的工作—你想在你加入这个公司之前它就在运转，做得也不错，凭什么你来了一定要改这个改那个呢？”
第二个阶段是亲自动手的时期。作为一个外行业加入者，如果公司一切运转正常，这个时候手伸得太长的确不太合适，袁伯银刚好赶上房地产市场发生剧变，公司也在经营管理上暴露出很多需要改进的地方。“这个时候作为空降兵，应该抓紧时机深入地抓问题，当然集团对我的支持也很大，同意让我这个外行业人去管地产的三个核心部门：设计、营销、成本。”
到了第三个阶段，就是回归本位和全面发展的时期。“总经理要去更多地抓项目发展，抓创新，抓外部关系，抓团队融合，把抓上路的专业部门再还给副手们，重新回到总经理的职能位置上。”这也是袁伯银干得最开心的阶段。“我在万科时间不长，将近三年，可我经历了房地产的一个循环：2007年房市大涨，2008年一下子跌到了谷底，然后2009年又开始复苏，基本上经历了房地产的全周期，对于从外行业来的人来说，最好的事情莫过于在游泳中学会游泳了。”
好的分析才能让学习对路
袁伯银被万科员工称为“最快能用万科语言解释万科现象的空降兵”，也许以上他对空降兵的观察和总结能告诉我们得到这个称谓的原因。他随时开着雷达在观察的同时也进步着—公司的规章制度比较容易掌握，但企业文化是软性的—好比你去某地定居，对国家法律、当地法规你比较关注，也能确保遵守，但当地的风俗习惯就未必全能做到。然而做到了，当地人看你顺眼；做不到甚至冒犯，当地人可能就看你不顺眼了。所以要先让自己全身心地融入企业的文化和价值观里去，才能“用当地人的语言沟通”。
同时，你要事事多留心，“比如我写了一个公文，上司在上面改了一下，我就会想他改这一点是什么道理，那我下次再写类似公文的时候，心里就更有谱了。”
袁伯银说，作为一个空降兵，如果“你讲的别人听不懂，别人讲的你听不懂；你做的别人不理解，别人做的你不理解”，那说明你水土不服，需要敲警钟了。
“为什么我能在万科融合得很快，因为这里的关系比较简单——我们内部叫简单不复杂、透明不封闭、规范不权谋、责任不放任。”
“万科是非常讲究结果导向的公司，可能做事的过程会遭到很多质疑，但只要把结果做出来了，万科的包容度还是很高的。”袁伯银说。——2010年7月23日《职场》杂志#管理# #商业文明#
