美团王兴商业模式分析，美团的商业算法

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1、美团王兴商业模式分析：美团的商业算法

在科技行业有点冷的这一年里，美团表现却很不错，它的股价翻了一倍，成为中国互联网市值第三高的公司，原因到底是什么呢？

互联网圈子里有个传统，你成功了就会有人来和你请教经验。美团也不例外。

我和美团联合创始人王慧文有一次聊天的时候，他就说，自己最近被问得有点烦，别人老问他，美团的成功有没有什么可以传授的秘诀？王慧文说，「没什么秘诀，就是按照规律做事情。」

听完这句话，大家总觉得王慧文不真诚，是在拿假大空的东西忽悠。他挺无奈的，「我说的都是事实啊，为什么大家不信呢？」

他的话让我产生了很多思考。成立十年，美团从一家几个人的创业公司，变成了几万人的大公司。王兴、王慧文这些创始人也从商业小白，变成企业家学习的榜样。这里面，是不是真的存在一些运用规律、驾驭规律的东西？

今天我就带大家来对王慧文说的这句简单的话做一个深入的拆解，看看美团按照规律做事情究竟有哪些方法。不过，我们今天不用「方法」这个词，用一个更时髦和更准确的词：算法。

我们知道，一家公司从无到有再到壮大，要解决的问题无非就是，「我要干什么，我怎么干，我怎么赢对手，我怎么管团队」这四件事和对应的算法。

首先，我们从「我要干什么——启动算法」开始讲。

启动算法

启动算法，就是怎么找到值得我们要干的那件事。王兴在创业初期有个外号，叫做「学习硅谷好榜样」。原因很简单。当时，Facebook 在美国刚火没多久，他就在国内做了实名社交网站「校内网」；卖掉校内网之后，他在 Twitter 刚火起来的时候，又复制做了饭否。到了做团购，他学的又是 Groupon 这个团购公司鼻祖。

当时大家看到王兴不断复制其他人的产品，就好奇地问，「王兴你这么极客的人，怎么这么不创新呢？王兴的回答是，创新和科学发现是两码事，向海外的优秀商业模式学习没什么问题，别人已经证明了这个东西有用，干嘛非得自己埋着头创新做个不一样的呢？」

讲到这，你会不会想说这算什么启动算法啊。可能还真算。

当年王兴做校内的时候才 26 岁，甚至都没有工作过。换句话说，他不可能有很成熟的商业方法论。他可能知道互联网里面有创业的机会，但并不知道机会具体是什么。

这种有方向但不知道具体机会在哪，我相信是大部分人创业最早期的心态。那在这种状态下，你的算法怎么选就很重要了。而如果你看不清楚别人为什么成功，先去学习和模仿显然是一个很好的选项。因为创业本身是件高风险的事情，模仿其实可以降低创业的风险。

相反，如果你连模仿都不肯做，那你肯定是过于自信了。王兴对这件事显然是有概念的，因为你看这些项目，他都不是想着自己要做什么再去创业的，而是根据事情的价值来决定要不要做。

也正是因为有这种学习的态度，他才能在对商业没什么深刻理解的情况下，做出很多有影响力产品的重要原因。

所以在创业早期，王兴也是有自己的算法的，那就是减少个人对创业项目的执念，如果可以快速的学，就不要自己缓慢地试。当然，王兴如果只抱着模仿的想法，也不会有后来的这么多成就。商业小白也得学会进化啊。

他开始创业是 2005 年，但大约在 2009 年，王兴提出了一个理论，叫做四纵三横理论。其中，「四纵」是指，互联网用户需求的发展方向，包括获取信息、沟通互动、娱乐和商务四块；「三横」是指，搜索、社会化网络、移动互联网这三大互联网技术变革的方向。

王兴认为，这四纵三横的交叉点会爆发出巨大的机会，尤其是技术的横向进步会带来一大波新的用户需求。比如，百度、QQ、淘宝就分别是上一轮技术和需求交叉产生的产品。

这个理论从哪来的呢？其实就是来自于王兴长期观察硅谷和中国互联网行业变化的经验。如果说他之前创业是 copy，现在通过总结别人的经验，已经开始形成自己思考模型。

这套思考模型帮他去看到为什么是这些公司产生了价值，砸出了水花，也帮助他把自己的直觉逻辑化。有了逻辑，决策就更有信心了。后来微信和头条的快速发展，进一步证明了王兴的这套思考模型是成立的。而王兴同时也在通过这个模型找更大的机会。美团也要抓住移动互联网这波新机遇，变得更大。

这个时候王兴怎么选择他的下一步呢？一定是顺着他形成的四纵三横理论思考框架，继续深挖。如果把创业当作挖矿，「四纵三横」这个理论就是看矿区在哪的眼光。

作为创业公司，你能找到一个巨大无比的大矿区当然很棒。但作为一家小公司，你只有一点点资源，准确找到那个大矿的机会其实不多，到底在哪挖的就很重要了。这一点又变成王兴必须思考和进化的启动算法。他怎么做的呢？

2012 年，王兴在美团专门建立了一个叫创新产品事业部的新部门，把他最得力的创业伙伴王慧文，和公司的销售明星沈鹏放到了这个部门，去找新机会，也就是那个钻孔的点。

在最开始的小一年的时间里，俩人没有开展具体业务，而是搞起了科学分析：从一个人的吃穿住行研究起，仔细分析在什么样的节点，技术有可能打穿需求，提升效率。他们一边研究，一边验算判断这些机会是不是真的存在。今天我们用的美团外卖就是这么算出来的。

美团外卖平台早期非常简陋，它不管送，还得美团的人打电话到饭店去订和送。就这么简陋的产品，怎么验证外卖就值得做呢？因为王慧文和沈鹏在试的过程中发现，外卖业务的数据非常好，高频用户一周能下 3 次单点外卖，复购率非常高。

如果在这么简陋的产品情况下，还有这么多人用，说明这个需求的粘性是很高的，新技术改造市场的空间也很大。

这之后，他们才下定决心把外卖当作一个重要的挖矿口，把资源投入进去。不仅是外卖，猫眼、酒旅业务也都是这么试出来的。

当然，要注意的是，在美团成功产品背后，他们还有两倍的产品都失败了。比如，在做外卖前，美团还试失败了 8 个产品。但你看这些失败都没有让美团伤筋动骨，这也说明通过从逻辑走向验算，更好地在帮美团和王兴做到及时止损。

总的来看，从 05 年做校内，10 年做团购，再到 12 年开始试水做外卖，王兴在「做什么」上有一个明显的进步。

从最开始的学习硅谷好榜样的「学」，到从别人的经验里总结理论，形成思考框架，加强自己的判断能力；再到围绕需求找矿做「实践」，王兴实现了自己启动算法的不断进阶。

你看这些算法的成熟过程的背后，其实也是王兴不断强迫自己从「看到」到「看懂」再到「看穿」的过程。这套把人摆在事后面，把自己放小，而不是靠自己的执着或执念做决策的科学创业启动算法，帮助王兴规避了很多创业风险。

学习算法

决定了要做的事，下一步就是怎么干。创业都是学习的过程。怎么干就是怎么学。下面，我就和大家讲讲美团的学习算法。

李翔跟我说，他几年之前问过王兴这样一个问题：你之前也没有工作过，一上来就创业，会不会要一个很长的学习曲线？王兴说：「没有，我做不好的总有别人做得好，找别人来做就好；大家都没有做过的，那就自己来探索。」

先来说前半句，「我做不好的，找别人来做」。美团在做团购的时候，王兴就找了干嘉伟来帮助他管销售团队，帮美团打下了团购市场。

但更重要的是下半句，「大家都没有做过的，那就自己来探索。」怎么探索呢？这里讲一下美团是怎么开启外卖业务的。

美团打算做外卖的时候，饿了么已经成立了 4 年，在 8 座城市开通了外卖服务。如果按照前面的思路，美团照着抄就行了。但他们并没有。美团当时的判断是，饿了么四年八城的速度太慢，这个市场应该不止这么小和这么慢。但这个市场到底多大？美团决定先选 20 个城市来试水。

这个「选法」很有讲究。当时选的前 18 个按城市 GDP 的顺序来，后面两个找的 GDP 排名在 100 左右的，当作「探底」的城市。当时他们选的是山东省的威海市和济宁市，看起来都是不起眼的三四线城市。但这么铺开一试，不仅一二线城市数据好，这两个探底城市的数据也很好。

美团一下子看到了外卖市场的巨大潜力。这不是一个只属于几个大城市的生意，而是属于一个 100 城的大生意。

同时，在这个实验里，美团还发现一个规律：一个城市，如果饿了么抢先进去，美团再进获客成本会是饿了么的三倍左右，反之也一样。也就是说，先进入的人会有更好的地势，成本更低，扩张的效率更高，赢的概率也更高。

在看清楚了外卖是一个如此「恢弘」的战场，也看清楚入局先后对于成本的影响，在美团眼中，外卖几乎是一个单向透明的市场。美团随即决定，做外卖就要快速推进抢占市场，哪怕是烧钱，因为尽快抢下市场才是最重要的。

再看饿了么，因为缺乏这种学习意识，反应就要迟缓很多。直到美团外卖打到它的本部上海，饿了么的创始人跑到上海周边的小城市看了一遍，才发现自己已经被美团包围了。这之后，他就不可避免地落入了后手。

简单总结来看，对于一个崭新的业务，美团的算法就是：不成熟的市场中，重要的是尊重业务的本质和规律，看市场的变化，而不是对手的动作和打法。

正是这两个算法，让王兴可以快速学习，把没人教他的事情做正确。

竞争算法

说完美团启动业务和做业务的算法之后，再来看一下美团是怎么和对手竞争的。

美团在互联网圈一直是个「后发先至」的选手。它起家的团购业务，打过千团大战，从落后的玩家最终成为唯一的幸存者。外卖、酒旅业务，也不是美团先做的，但市场占有率仍是数一数二。

没有先发优势，那美团是怎么赢的呢？我们选了团购和外卖战争中的两场战役，来给大家分析分析。

先来看团购。看到 Groupon 的国内创业者可不止王兴一个人。美团成立不久，中国很快就发生了千团大战。当时大家都觉得团购是个好生意，所以都想尽快抢下市场。而烧钱抢市场，在线下铺广告就成了当时绝大多数团购网站的通行做法。

只有一家公司既不烧钱也不疯狂打线下广告，显得非常保守。这家公司就是美团。

我们知道人是有从众心理的。当时，美团底下的员工看到对手都在烧钱打广告，自家没打，就特别担心公司会不会输。

甚至有人直接跑去问王兴，为什么咱们不打线下广告，这明明是拓宽公司影响力的好机会啊。对于员工的质疑，王兴一开始都是不回应的，后来被问烦了，他才忍不住反问，我们为什么要烧钱在线下投广告？线下广告的效果真的好吗？我们在线上投广告的效果好得多。

事实上，美团当时也不是不打广告，只是在线上打广告。他们在搜索引擎上购买对手的关键词。消费者搜他们的时候，首先出来的会是美团的官网链接。王兴给员工算了一笔账，线上广告投入 10 块钱，就可以换来别人在线下花 30 块钱取得的效果。

从这可以看出，王兴是超级会算账的，他认为算账是创业的基本功。在他看来，团购应该是一个低毛利的生意，所以没有计算的乱烧钱就是不对的。后来果然随着头部团购网站烧钱过多，又不能造血，原来的烧钱商业模式受到了质疑。国内的投资人开始变得谨慎起来，不愿意再往团购里面投钱。

一年时间，行业里死掉了 4000 多家团购公司。这个时候，不肯烧钱，但经营状况又很健康的美团成了唯一的赢家。王兴后来总结他们在团购中能赢，最重要的就是把基本功做到位。就是在该做什么的时候做什么，做科学的动作、符合规律的动作，而不是跟着行业，随大流。

说到「基本功」，这里面还有一个小故事。美团的公关部曾经拟过一个内部讲话，里面说，咱们公司要加强内功的锻炼。王兴看到了，说「别叫什么内功了，太玄学。我们要做的就是基本功，把业务和管理的基本动作做好最重要。」

后来，王兴在 2019 年给员工的内部信里说，只要练好基本功，就能赢得 99% 的事。

王兴这句话听起来好像有点反常识。我们平时说在竞争中，追求的应该是一招制敌的必杀技，最好有点神功护体。王兴说靠基本功在做竞争，到底是什么逻辑呢？

我们还是从他的关键业务中来看。上面我们说了，美团做团购不烧钱。但到了做外卖，美团可是烧钱大户，而且美团是率先把烧钱当作市场竞争策略的公司。但饿了么也不傻啊，所以两家都开始烧钱做市场。当时，美团和饿了么打得最激烈的时候，两家公司都把开新城当作进攻点。

扩城市就要扩团队，这个时候，美团发现团队的管理效率对赢得竞争的影响越来越大。因此，美团判断这场战争的关键就是管理能力。基于这个判断，美团做了一个非常重要的动作。在 2014 年，当时外卖的负责人沈鹏带领团队搞了个「章鱼计划」，在大学里招了 1000 多名应届生，在暑期集中培训一个月。

一个月这些员工得接受多么深度的培训，来帮美团打赢饿了么？其实没有什么很特别的培训，当年美团教给他们的都是一些基本的工作方法。

比如，早启动晚分享，怎么判断什么可以当外卖爆品，怎么吸引商家上美团外卖。但就是这样一套简单的培训，让他们形成了一些基本工作方法和理念，美团的员工就成了正规军。再把他们散到各个市场去抢市场，就让美团团队的管理带宽，也就是管理的稳定性上比饿了么强了一点点。

而这一点点的优势又让它在抢市场的成功率比饿了么高那么一点。最终积小胜为大胜。

除了用章鱼计划拉崩饿了么的管理带宽之外，美团在外卖能压着饿了么打，还靠它对外卖基础效率的坚持。比如，美团专送的平均用时一度要比饿了么快 7-8 分钟。

别小看这几分钟，这中间带来的服务体验和平台的效率是有很大差异的。影响消费者选择外卖平台的原因中，快慢其实排在非常靠前的位置。

而送得越快，平台效率就越高。七八分钟的时间放到一单看，没什么影响，但如果一天几百万单，上千万单，效率的差异就变得特别大了。美团怎么做到这么快的呢？是因为他们很早就重金坚持投入，基于数据做配送调配，用算法系统不断提高平台的效率。

他们把这个系统的效率提升，当作外卖业务最重要的事情。比如，我们现在用美团点外卖，系统会自动安排合适的人来做配送，而不是靠人。靠机器做决策管理看起来听起来还挺黑科技的。但美团却很少对外去说他们这样的能力。

因为在美团看来，这就是基本功。你的业务需要你练好这个能力，那这就是你应该掌握的基本功。

相比之下，很多公司在面对竞争的时候，都选择和对手对着干，希望赢得每一场战斗。

王兴却不这么看，他认为竞争有两重意思。一重是向上提升自己产品效率的「竞」，一重是横向的和对手在市场份额上的「争」。

归根结底，所有的竞争应该都是尊重规律、提升效率的竞，而不是以打死对方为目的的「争」。

后来美团收购摩拜，王兴也总结过，共享单车这场战争中，摩拜和 ofo 之所以两败俱伤，就是把焦点过度放在抢市场的争上了，而没有放在提升效率的竞上面。

总结一下美团的竞争算法，没什么复杂的，就两点：

1. 别练秘籍，练基本功。

秘籍可能是葵花宝典，先要自宫还不一定成功，相反练好基本功就能赢 99%。

2. 赢得竞争，在「竞」不在「争」。

要把竞争中的竞始终放到第一位，关注自身效率的提升，再考虑和别人争夺市场。

管理算法

作为一个创业者，你能找到一件值得做的事，能快速把事情做正确，甚至能在竞争中比别人走得稳活得长。但你要持续壮大，必须还有一个能力支撑你，那就是组织的管理能力，毕竟公司的产品服务都是依赖组织去实现的。

王兴是从学生直接进入创业状态的。这也让美团在组织管理层面上，有很多和其他公司不一样的东西。比如，每个进美团的人，都会被推荐看四本书——《高效能人士的七个习惯》、《金字塔原理》、《学会提问》、《用图表说话》。这些书可以帮助员工建立共同的思维方式和行为方式。

如果我们把美团当成一个系统，读这几本书就是在构建内部员工之间对接的思维和行为的 API。你如果理解了这些书，那说明大家是可以聊到一块，一起做事的。这就可以减少组织之间的摩擦，同时提升业务执行的效率。

我们谈组织管理，肯定会先想到阿里的组织文化。阿里的六脉神剑，凝练了这家公司强烈的价值观体系。这套价值观也是让阿里拥有强有力的组织的重要支撑。但我们在美团身上，看到的是另一种东西。你让我说美团的文化价值观我说不出来，但我知道他们是在用一套系统的动作细节，来确保组织的效率。

当然，美团的这种方式和阿里六脉神剑没有高下之分。

阿里用一种价值观来统一思想，包容性和韧性非常强大，让组织产生了强大的向心力；但毕竟这是一家大公司二十年的积累，还有马云个人强大的人格特质在里面。今天很多人说想学阿里，我想问一句，你想学阿里的组织，你要学的是它哪年的组织，真的这么好学吗？

相比之下，美团的管理算法就要简单易学得多。他们让大家读书，从做事的风格和方法中，切入统一组织思维和行为 API，最终带来组织效能的提升。

如果要总结美团的管理算法，那么通过对齐思维和行为方式的 API，建立组织的共识，或许是美团这十年在组织管理上提供的一种新视角。

以科学和技术追求真理

今天我们从做什么，怎么做，怎么赢，到怎么管一路讲下来，有没有发现美团这些算法是有很多共性的东西存在的。这个共性是什么呢？

大家知道，美团的使命是「帮大家吃得更好，生活更好」，但在内部，他们高管还有个不一样的定义——美团是一家以科学和技术追求真理的公司。

去年在极客公园 IF 大会的时候，我和王慧文专门聊到过这句话。一开始，我把这句话当作他们公司内部的使命。但王慧文说不是的，这句话是美团的世界观，比使命、文化、价值观更底层。

科学和技术，一个是告诉你该做什么，一个告诉你该怎么做。至于追求真理，就是为了追求对的事情，符合规律的事情，而不是沉浸于惯性和自我执着之中。你看我们今天谈到这么多算法，其实都在不断印证美团「以科学技术追求真理」这个底层的共性的东西。这个世界观就是美团所有算法的算法。

现在，回到我们开始说的王慧文那句「按照规律做事情」。

王慧文认为大家不信，但这句看上去很虚的话，美团显然是超级相信并实践的。而且我们看到这样一套按照规律做事情的「算法」是很有效的。从美团身上，我们能感受到这种追求科学做事的方法，就是他能发展壮大根本的原因。甚至不止美团，我们在拼多多、字节跳动等一大批企业身上也看到了这些共性。

为什么这些新生代企业会有这样的共性呢？我想，或许是因为他们的创始人都关注如何去构建一套生生不息，更大影响的系统，而不是他们内心一个什么特定的梦想。

也因为他们这种强调「把自己放小，把规律和事情放大」，所以这些公司才能够最有效地利用各种资源来不断实现目标。

站在今年这个节点上，我们也许应该重新思考，如果我们希望能够驾驭一个大的系统，大步往前走的话，或许应该忘掉「做你喜欢做的事情」这句鸡汤。

主讲人：张鹏

思考伙伴：李翔

执笔整理：罗登，及极客公园内容团队

2、美团王兴商业模式分析，深度解读王兴发家史

2021年，美团目前市值破2800亿美金，一举成为中国第三大互联网巨头。

美团与生俱来便是O2O模式的沃土，无论从场景社交到未来新格局的物流战争，甚至到实体金融的战争都有着无可匹敌的天然优势。

美团如一把O2O模式的圣剑，经过时间的打磨如今已是金光灿灿，未来有可能将O2O模式发扬光大，成为名副其实的链接互联网与实体世界的生活服务终端。

今天麻酱君，就聊一聊美团王兴的兴衰历程。

一、“一波三折，是征途的开始”

1979年，中国改革开放的第一年，福建龙岩出生了一小男孩，父亲给他取名王兴，希望能够兴旺家业。

四年后，还是这个小城市，诞生了张一鸣。两人仿佛是此地的天选之秀，在中国经济野蛮生长的30多年后，打造了所向披靡的企业。

王兴从小家境殷实，父亲是福建龙岩的“水泥大王”。

1995年，16岁的王兴在温室里玩着父母买的价值1.5万元的电脑正不亦乐乎，而马化腾还在埋头写着代码，马云正在小街小巷里捣鼓自己的翻译社……

两年后，18岁的王兴，保送到了清华读了电子工程系。在清华王兴结识了下铺的好兄弟王慧文。

两人都喜欢研究电脑，一个打游戏，一个上网冲浪，大学四年，两人成绩稳居全班后五名，可谓是学霸中的学渣，成天吊儿郎当，险些没有毕业。

大学期间，两人亲眼见证了阿里巴巴、腾讯、百度、盛大、天涯社区等中国第一批互联网公司迅速崛起。

当时，美国纳斯达克第一波互联网公司集体市值暴跌，一度波及中国互联网公司的发展。

2001年，王兴去了美国攻读计算机专业博士，王慧文在中科院读研究生，两人异地相隔，偶尔通过互联网吹吹牛皮。

2003年，身处美国的王兴，觉得读书实在无聊，当时myspace（4年时间成为全球最大的社交网络，用户突破4亿）刚刚成立没多久，美国刚刚兴起SNS社交风潮，扎克伯格的Facebook还没诞生。

王兴认为，SNS社交在国内大有可为，当时国内还没有一家像样的SNS社交平台，于是不顾家人反对，直接辍学回国，投身到社交领域。

回国后，王兴电话都没打，给还在读硕士的王慧文发了一封邮件，让他也辍学，卷着铺盖直接过来干活，王慧文卷着铺盖就来到王兴的小黑屋里，开始了几人的创业生涯。

王兴做的第一个SNS社交项目是“多多友”，第二个项目叫“游子图”专门针对海外用户，两个项目加起来做了一年多，也没有什么起色。

2004年扎克伯格推出了SNS社交软件Facebook，迅速在哈佛大学蔓延，并因此从名校辍学创业。

王兴抓住时机，开始打造一个垂直于校园社交的中国版“Facebook”校内网。

2005年校内网，因为校内设计的页面跟Facebook一样，常常被清华校友发帖吐槽。但是不影响校内网的成长，两个月内，就有3万学生加入到校内网。

不久，红杉资本看到了校内网，想找王兴聊一聊。

王兴和王慧文花了一天编写的商业计划书落在了出租车上，只好在等待的时候，现场手写了一份两页纸的简单商业计划书。

这天，周鸿祎（IDG资本合伙人）来找沈南鹏喝茶，沈南鹏故意说不懂国内市场，就想让周鸿祎先去找王兴把把关。

周鸿祎走进会议室，简单问了王兴两个问题，便出来，跟沈南鹏说，王兴的校内网，未来空间不大，建议沈南鹏投资校内网的竞争对手占座网。

不过红杉资本在投资占座网的时候，还是让王兴的校内网当场讲解一次，只是命运让王兴再一次地摊上了麻烦。

在介绍校内网时，因为电脑驱动问题，连不上投影仪，只能靠一张嘴讲解，再次给了红杉资本留下了不好的印象，不过，王兴本人却给沈南鹏留下了极深的印象。

虽然占座网获得了红杉资本500万美元的投资，但是很快红杉资本就意识到了错误，拿了钱的占座网用户增长，还是比不上校内表现良好。

2006年，27岁的王兴看着用户量暴增，公司没钱增加服务器和带宽，又无法获得融资，只能忍痛割爱，以200万美金的价格，卖给了千橡集团的陈一舟。

没过多久，王兴从校内网离职后，留下了一句丘吉尔的名言：“这还没有结束,甚至没有一点即将结束的感觉。但是有可能,这根本就没开始。”此言一出，舆论一片唏嘘。

陈一舟凭借校内网的数据飙升，从软银孙正义那里获得4.3美金的融资，一时间风光无量。

王兴没有因此停止步伐，2007年，模仿美国推特和垂直于海外用户的社交产品，分别创办了饭否网和海内网。

2009年，6月，饭否用户激增至百万级别。如果顺利走下去，这又将是一款改变中国社交格局的产品。

正在王兴为此兴奋时，因饭否言论问题，被监管机构勒令关停。

一个月后，有可乘之机的新浪微博因此诞生，由于新浪媒体资源丰富，请来的明星阵营强大，两个月便将用户做到百万级别。

看到新浪的迅速崛起，BAT也迅速加入了微博社交产品战场，等饭否网回归的时候，整个战场已经结束。

从此，饭否成了王兴吐露记录生活的地方，发了上万条，至今没有停止，不知道王兴当年看着微博崛起的时候，心是不是在滴血……

接下来王兴要怎么才能开始呢？

二、“在战役中成长，在战役中永生”

2010年，31岁的王兴反省了三次社交创业的失败，决定变换赛道，把矛头瞄准了美国一家做团购的网站group，创立了美团网。

此时的红杉资本，在混乱的市场中再次看到王兴，如获至宝。

沈南鹏特意把王兴请到了红杉资本，此时的王兴已经做足了准备，而红杉资本的沈南鹏投他心早已下定。

沈南鹏当时回想，当年王兴离开校内网留下的那句丘吉尔的名言，感慨道：也许，有可能这个年轻人的事业根本就没有开始。

沈南鹏在融资会议上没有给王兴说话的机会，直接说：“我给你2000万美金，希望你不要让我失望。”

那一刻，沈南鹏在整个人生的投资生涯里，美团注定是最成功的一个，没有之一。

那一刻，王兴也终于开始了他的互联网征途，他将彻底走向“开始”，甚至没有终点。

从美团诞生的那一刻起，王兴的这家公司便生活在战争中，至今也没有停歇，甚至美团发展到最后，上演最大的那场战役有可能来自投资自己的阿里……

2010年，美团上线的14天后，另一家主打团购的拉手网诞生。

拉手创始人吴波跟王兴都出自清华电子工程系，还是王兴的师兄，而在同年，窝窝团、满座网、团包网，甚至局域到城市的各类团购网站也雨后春笋的冒出来。

阿里巴巴的口碑，搜狐的大家团、百度的糯米、腾讯的高鹏等互联网巨头相继登场，资本手握钞票，纷纷想要争夺团购这个互联网链接实体商业场景的巨大蛋糕。

此时，互联网有史以来最大的一场战役“千团大战”一触即发，参与团购的公司高达5000家。

先动手的拉手网，在VC圈最被看好，金沙江创投的朱啸虎，也来到牌桌前，投注拉手，后期更是不断重仓加注。

此时，拉手创始人吴波，不断获得融资，被推上风口浪尖，更是豪言要在短期内覆盖200个城市，加上朱啸虎的大力支持，一路过关斩将，很快成为了行业老大。

2011年，千团大战进入白热化的阶段，各家团购网站纷纷发起广告大战。

拉手网一年花了5.5亿元，糯米网花了2亿。甚至为了抢夺商户，预付款给商家的优惠活动，用牺牲现金流的方式来抢商户。

各路资本疯狂加注，同年，大众点评完成C轮1亿美元，窝窝团靠着三倍薪水挖人成为行业翘楚，拉手网连续完成了B轮C轮融资，共拿到了1.6亿美元。

为了能抢占市场，烧钱的烧钱，拿钱的拿钱，大家杀红了眼，根本没人能冷静思考哪种打法才是正确的？

此时的美团，看着各家在团购网站上疯狂的打广告，负责美团商户对接的联合创始人王慧文没有轻举妄动，而是跑到杭州去找阿里巴巴的前总裁关明生。

关明生给出明确的建议，面向B端商家和C端用户的品牌广告根本无效，不如有执行力的销售团队来的实在。

平台有更多的商家，才会吸引C端用户获得更多的优惠，才能让B端商家获得更多的收益，最终，形成良好的生态循环。

王慧文随即返回公司和王兴商讨，最终团队决定，放弃广告。

美团的策略是通过雇佣大量的人员，把精力放在与商家的沟通服务上，说服商家进驻美团，阐明美团与其他团购平台的区别，同时保证商家引流带来的长久利益。

美团的这项工作在全国迅速铺开，大中小城市基本覆盖。

此刻，众多的团购平台为获取品牌知名度打仗时，美团另辟蹊径，重心却放在B端，攻其一点，给行业来了一个釜底抽薪，默默的偷走了其他平台的粮草。

此时，美团迫在眉睫需要扩充人员，但是，拉手网和窝窝团两家又在疯狂的高价挖美团的人。

加上美团创始团队对B端商户的获取经验少之又少，团队的销售能力近乎于零，没有地推大将，这让王兴感到无比痛苦。

2011年下半年，拉手网、窝窝团、团宝网纷纷抓紧冲刺上市，但因为财务造假，内斗等各种原因全部夭折。

美团因为地推能力不足，维持现状，也没有大的起色。

此时“美团没钱”“王兴跑路”的传闻不胫而走，好在阿里巴巴、红杉资本等三家资本，给王兴送来了5000万美元。

王兴拿到钱立刻出来辟谣，公示了账户上剩余的6200万美元现金，一时间谣言灰飞烟灭。

这一消息爆出，对疯狂投钱，财务造假的其他团购平台，简直就是灭顶之灾。之后，24券团购资金链断裂，欠商家和员工的钱，几员大将纷纷叛变加入美团。但这不足以让美团真正的在千团大战中站稳脚跟。

那块团购市场最难啃的高地，还需要一个重要的人物出现。

三、“千军易得，一将难求”

干嘉伟，1969年出生，比王兴整整大10岁，出身于阿里“中供铁军”即中国供应商铁军，主要做外贸出口，对接B端商家。

因为阿里独特的文化，让这支“中供铁军”销售团队，攻城掠地，早已是名满天下。

不过干嘉伟去美团这个事，要从阿里的贪腐案说起。

2011年，阿里的联合创始人蒋芳被调去管理“中供铁军”的诚信安全。蒋芳过去没多久，发现有贪腐问题，在一封公司的内部信中言辞激烈，甚至用上了国骂。

内部信直指销售人员签了很多骗子公司，甚至一手拿公司的佣金，一手拿骗子的贿赂。

马云看到邮件后，立即找到主管领导卫哲问责，开始了两个月的整治措施。并公告，与阿里巴巴合作的公司一旦发现客户为骗子公司，会被列为黑名单，阿里将永不合作。

卫哲知道黑名单情况在扩展业务中在所难免，但是不清楚员工与黑名单客户的内外勾结，通过公告，黑名单客户已经从之前的1.1%降到0.8%，制度合理的情况下，用不了多久就会彻底清除，不用太担心。

只是卫哲并没有明白马云关心的点。

马云更在意的是内外勾结和贪腐，很快马云召集所有高管紧急会议，并委派关明生成立独立调查组，调查黑名单情况。

此时，卫哲依然没有当回事，认为此事已经尽力处理。

调查组背负马云使命，不但报了警，还揪出众多“骗子”供应商，发现所有诈骗行为都是经过精心策划的，存在内外勾结。

彻查后，更是爆出，当年为了帮助中小外贸企业度过08年的金融危机，阿里推出了150亿补贴的“春晖行动”，但补贴大部分被骗子企业骗走了。

此次事件被称为阿里“春晖事件”一度引起舆论风暴。

马云震怒，不满意卫哲的处理手段和结果，以未尽职责，将事业部卫哲CEO，以及多位高管全部辞退。

面对部分被牵连的元老，马云权衡他们过去的战功，高管断层等一系列管理问题，便给了折中的解决办法，让他们为阿里，找寻一些创业公司的机会，来将功补过。

当时出身“中供铁军”的吕广渝、干嘉伟从阿里副总裁的位置上直降一级。同时，手中的业务也被暂停，两人被派去考察项目。

此时的拉手网、窝窝团分别是团购市场的老大老二，阿里决定投资培养其中一家。当时的吕广渝负责考察窝窝团，干嘉伟负责考察拉手网，压根就没有美团的事。

吕广渝，干嘉伟两人也因此成为竞争关系，谁谈到的项目被看好，谁就有机会从阿里拿走资金，进驻创业公司来负责操盘，而另一人如果不将功补过，有可能会被阿里干掉。

刚开始吕广渝最先跟窝窝团谈好条件，加入窝窝团担任COO，看起来是吕广渝赢了，但是吕广渝的这个决定，让他在之后自己的履历上都不愿提及窝窝团。

而干嘉伟与拉手网的谈判却不温不火。那时拉手网创始人吴波觉得还没有到站队的时候，一心想着公司上市，不太愿意让干嘉伟加入公司。

这时，美团抓住了这个千载难逢的机会，王兴6次飞往杭州拜访干嘉伟，蹭饭六次都不结账，力邀干嘉伟加入美团。

最终，干嘉伟被王兴的诚意打动，而拉手错失了干嘉伟，战局由此逆转。

干嘉伟没有给拉手网阿里的资金，却从阿里辞职加入美团任职COO，将自己十二年在阿里历练的数一数二的市场销售能力发挥的春风得意。

干嘉伟这员大将，被美团收入麾下后，仅用一年就帮助美团搭建了无懈可击的销售体系。

此时，窝窝团和拉手自身也出现了现金流吃紧的问题，加上之前打仗元气大伤，情况急转直下，已经不具备正面与美团战斗的能力。

2012年4月，拉手网在经历了一次财务造假上市失败后，又尝试上市，最后以失败告终，拉手网从此走上了下坡路。

美团有了干嘉伟，如鱼得水，轻而易举地被送上团购市场第一的宝座，千团大战，美团坚持到了最后，彻底结束了乱战时期。

事后拉手网错失干嘉伟一事，被投资人朱啸虎吐槽：“向吴波多次推荐干嘉伟、沈皓瑜两员大将，吴波都没有接受，而去了美团的干嘉伟和去了京东的沈皓瑜都把公司做到了新的台阶。当时哪怕任何一个人进入拉手，都不会有如此结局！”

自从拉手网没落后，朱啸虎年年公开指责吴波，什么“后悔没有早点引入职业经理人”“庆幸吴波离开创业圈”“吴波没有CEO的潜质”“等等。

面对朱啸虎的抨击，媒体也受不了了。纷纷指责，某些投资人在企业兴盛时，作为自己对外标榜的成功案例。当企业没落时，投资人又扮演先知角色，把责任全部推到创始人身上，简直就是对投资人自己的讽刺。

这也难怪朱啸虎不放过吴波，毕竟当年自己连投ABC三轮，是拉手最大的股东，多次为拉手站台，推荐身边的朋友使用拉手网，怒怼拉手网的所有市场对手，致使朱啸虎难掩心中不快，也不足为奇。

说来王兴与朱啸虎也算是天生相克。王兴做美团，朱啸虎投拉手，朱啸虎投滴滴，王兴做美团出行，朱啸虎投ofo，王兴收摩拜单车……当然这都是后话。

虽然获得了团购市场第一的宝座，但王兴此刻不得不面对最后一个棘手的对手……

四、“团购市场再起波澜，美团侥幸获胜”

2012年千团大战后期，33岁的王兴，带着美团成了行业翘楚。此时，阿里巴巴也放弃了多养马的策略，开始重点扶持美团，将淘宝流量开放给美团。

在投资美团的初期，阿里为了表示诚意，还曾关闭了主做团购的口碑。

哎呦喂，麻酱君也纳闷，美团怎么把阿里迷成这样了，这不是阿里的风格啊。

曾经阿里、腾讯以往的套路都是先打，打不过才会选择收购，况且阿里持有的也是小部分美团的股票，这是怎么了？

究其根本原因，还是口碑和聚划算两个扶不起的“阿斗”都失败了。

这一年，马云正在经历支付宝的拆分风波，“春晖事件”的阴霾还在笼罩，而出身团购的口碑网早在2004年，由阿里第46号员工李志国创立的，是国内最早做生活服务的，中途做不下去，李志国又做了房产信息分类，之后看到团购市场，才又改回做生活服务。

阿里看中口碑，立马全资收购，之后又将口碑与雅虎中国进行合并，合并之后口碑陷入人员管理大混乱，之后又并入淘宝，乱上加乱，最后到了无法收拾的地步。

“千团大战”打响后，口碑混乱的局面没得到改善，导致在市场上没有起色。美团、拉手、窝窝团的迅速崛起，让马云看不到打赢这场战争的希望，下令关掉口碑网。

而聚划算的启动时机非常好，起初是对淘宝电商平台的一种延伸，来为淘宝获取更多的用户流量，两者相互引流，一度数据表现还不错。

但聚划算毕竟是防止O2O平台伤到淘宝根基的一款辅助性产品，业务扩张被掣肘，错过了最佳时期。

最要命的是聚划算被查出贪腐问题，伤了元气，当时负责聚划算的是阿里老将阎利珉，属于全能型选手。被马云寄予厚望，要人给人，要枪给枪，对阎利珉多次偏袒。

一次聚划算“参团丑闻”被媒体爆出，引发了阿里内部和外部的同时声讨，阎利珉被查出因涉嫌非国家工作人员受贿罪，被杭州警方刑拘，最后判刑七年。

聚划算迎来大换血，组织架构调整，看似战略地位提升，实则一蹶不振，不久后也被关停。

阿里之所以给美团流量，极大可能的原因，还有一个：给个甜枣，未来好直接收购美团。

但是此刻，市面上还有一家无法回避的公司，突然在团购上发力，这家公司叫大众点评。

大众点评是张涛2003年在上海成立的，在美食点评领域摸爬滚打了10年，当时是想要上市的，本身企业盈利根基深厚，不想过多消耗利润进入团购领域。

“千团大战”快结束时，才决心投入团购，由于场景匹配，拥有累积十年的用户，不到一年，就可以和美团一决高下。

到了2013年，市面上具有战斗力的团购网站仅剩美团和大众点评。

当时美团无法拉开与大众点评的距离，处于略胜状态。因为点评深厚的美食评论形成了强大的用户粘性，“护城河”坚不可摧。

用户看评论选商家已经是高频需求，这对美团来说是致命的打击。

美团由于之前不断扩张商户，确实比大众点评多出了不少市场份额，但是扩张商户，大众点评可以一点点赶上美团。

而美团的点评大多无效，没有形成有效的规模，此时让用户来美团点评已是天方夜谭。

美团急于消除大众点评这一致命的隐患。

2014年春节，微信的“新年红包”图标，第一次出现在微信界面里，6亿多用户可以直接彼此发红包。

一夜之间，微信支付数据非常亮眼，这让马云彻夜难眠，盘踞近10年的支付宝，一直处于市场第一。

如今微信的一个小功能，就让支付市场发生了翻天覆地的变化，让人不禁感叹市场变化无常。

此时的腾讯准备重回团购市场……

虽然腾讯的QQ团购网关停，合作的高鹏网被卖，在团购领域失败了，但是团购的消费场景是微信支付的天然沃土，必须拿下。

腾讯一上桌，就给了大众点评4亿美金，占股才20%，给了大众点评很高的估值。

阿里为了不让美团落下风，也继续加注。2014年5月，美团的C轮拿到了3亿美元，阿里依然是投资方之一。

此时，巨头支付业务的战争正式拉开帷幕，美团和大众点评面对阿里和腾讯的意志，显然成了战争的棋子，为了赢下战局，腾讯不但给了大众点评钱，还给了资源。

同年，大众点评的闪惠功能在深圳上线，很快这种团购方式，就风靡当地。依托腾讯大众点评登上了微信的九宫格，上面还出现了优惠的符号。

活动一出，让王兴夜不能寐，微信这种超级高频社交软件，如果持续放量给大众点评发优惠券，美团很快就会被对方的流量灌死。

大众点评的流量成本近乎免费，闪惠功能的本质是借助微信支付推团购，形成用户粘性，这对美团实属降维打击。

为了应对闪惠功能，王兴第一时间去找阿里求援，希望能借助支付宝的力量来对抗腾讯和大众点评。

支付宝直接拒绝了美团的请求，指出闪惠成功的诀窍在于给了用户，先优惠再付钱的体验，简单说，发优惠券不过是帮助微信支付延展了用户场景，两者属于互惠互利。

而支付宝不希望用户先到一款别的APP上，领取优惠券，再打开支付宝付款，坚持延续先付钱再优惠的活动，确保支付宝的日活数据。

支付宝还给王兴明确了想法，如果美团愿意被阿里收购，那肯定不会存在这个问题了。

王兴终于明白，美团并非是阿里的合作伙伴，而是阿里手中攻城掠地的工具，阿里是不会考虑美团用户的行为模式和产品体验的。

一万个c泥马在心中奔腾过后……

也难怪王兴愤怒，当年的校内就是因为卖给了别人，自己才失去了社交做大的可能性，如今你阿里这对我美团，我美团就算是死了，也不会为他人做嫁衣。

从支付宝出来后，王兴给沈南鹏打了个电话，沈南鹏沉默了一段时间。

沈南鹏给王兴两个建议，第一，美团与大众点评谈，两家并购，彻底结束团购战争，不给其他人留机会。第二，美团撤离团购，可以all in外卖市场，以美团的战斗力比大众点评更强，更有希望拿下这块千亿市场的蛋糕。

王兴放下电话，王兴想了想，外卖市场是O2O模式的一个分支，自己all in 做大也逃不了并购这条路。

沈南鹏的意图很明显，只给了自己一条路，要么被并购，要么并购对方。

实际，沈南鹏给王兴的建议完全是站在他的角度思考，红杉资本本身就在美团和大众点评下注，两家打仗对红杉资本没有任何好处，如果能够合并，上市指日可待，收益也将最大化。

王兴明白了资本的意图后，便明白怎么操作美团了。

上天又给了王兴千载难逢的机会。

此时的外卖战场发生了新的变化，百度外卖上了赌桌。李彦宏之前对团购网站糯米网全资收购，又上线百度外卖。

手握两张大牌的百度，虎视眈眈。“外卖”大战一触即发。

美团前有大众点评分食自己的团购业务，后又追兵抢占自己新拓展的外卖市场。

王兴和王慧伦两个人经过几番讨论，清楚只有美团做到BAT的规模才能不被掣肘，目前资本也希望两家合并，目前美团必须继续和大众点评战斗，并且找到收购大众点评的方法。

目前的当务之急，是让腾讯这位大佬对美团不要再抱有敌意。

王兴做了一个正确的决定，在美团里，上线了微信支付，并给了微信支付付款选项的最高优先级，支付宝被下降至二级菜单，甚至付款时得多点两下，才能找到支付宝。

王兴以此表达了对腾讯的诚意，而阿里因此震怒，要求立刻停止此功能，否则将全面停止对美团的扶持。

王兴已经做了决定，绝对不允许自己成为阿里生态的一部分。

阿里谋求掌控的投资风格与王兴不甘人下的创业梦想出现了不可调和的矛盾，双方来到了撕破脸的前夕。

王兴开始不断在公开场合声称，阿里并没有给美团多少扶持，反而想控制美团。

阿里也采取的反制措施是断掉所有对美团的帮助。

此时，一个巨头的出现，让美团终于实现了并购大众点评的梦想。

五、“终于落下帷幕，二虎并购再无竞争对手”

2015年，移动互联网风云四起，团购外卖市场的洗牌期彻底迎来了最后一公里。美团、大众点评、百度糯米之间开始了互相试探，看看除了打仗以外，有没有可能合并。

9月22日，上午十点钟，李彦宏邀请王兴、王慧文在北京直立会馆进行了长达45个小时的会谈。

最终双方的共识是，“百度外卖 百度糯米”和“美团外卖 团购”，以3:7的比例换股合并。爱奇艺和猫眼电影以7:3的比例换股合并。

条件谈完之后，王慧文认为如果美团和百度顺利合并，外卖大战基本胜局已定，其余的精力则是打赢大众点评即可。

而王兴认为，美团与百度的合并，重要的原因是巨头之间的支付战争，而百度新生的支付根本无力对抗微信支付和支付宝，这肯定不是美团的首选。

从资本的角度，美团和大众点评才利益最大化，如果美团没有和大众点评合作，那么美团和百度合并后，没有其他资本的扶持，也最终会被百度掣肘。

当年的百度股价一路下跌，在移动信息流败给了今日头条，急需从“连接人与信息模式”向“连接人与服务”过度。

而百度自身的百度外卖本身连饿了么都打不过，更别说跟美团和大众点评打其他市场了。这么一看，怎么算百度都是赚，美团都是亏。

和李彦宏谈完后，王兴又一次给沈南鹏打了电话，这一次王兴不过是给出了头一年在杭州通话两人内容的答案而已。

那个时候沈南鹏让王兴二选一，如今，王兴以美团即将与百度合并作为筹码，给出美团吞下大众点评这个答案。

沈南鹏从资本的角度出发，考虑到一旦美团和百度合并，将再起波澜，红杉资本捞到的好处不多，就乖乖找了大众点评的创始人张涛，张涛也吓了一跳，因为大众点评也偷偷在跟百度谈入股的事情。

张涛思考了一天，第二天就给百度开出了比美团更好的条件，可能是百度投资“91助手”怕了，并没有放弃美团。

李彦宏算了一下，百度这个市场老三 大众点评这个市场老二，跟老大美团旗鼓相当，仍然不能独步天下，便放弃了这个千载难逢的肥肉，认为收购美团才是正解。

此时的张涛被孤立，前有资本强逼，后有百度和美团合作出现的庞然大物，如果不合并，将腹背受敌，可能会输的一败涂地。

2015年10月，在沈南鹏跟马化腾协调下。大众点评终于和美团迎来合并，改名美团点评，简称新美大。王兴和张涛分别同时担任联席CEO和联席董事长。

值得一提的是，此次合并，完全是王兴利用投资人的意志推动而成的。

“一山不容二虎”，很快，美团点评宣布组织构架调整。王兴做CEO手握实权，不再担任联席董事长，张涛担任董事长，不再担任联席CEO，权利架空。

据说，张涛退出时拿了9.8亿美金左右，但难掩创业12年自己的事业，要给别人做嫁衣的那份失望，现场一度落泪。

随后一段时间，大众点评系高管团队纷纷遭遇清洗，原大众点评CEO张涛，联合创始人张波、叶树蕻、李璟等全部离职。

甚至，干嘉伟以及一手培养出来的八大区市场负责人，也被王兴清洗出局。

这一年，36岁的王兴，在多重风险中，彻底统一了团购市场。

此时的阿里要求王兴，不得接受腾讯的投资，但遭到了王兴的拒绝，腾讯通过之前多轮投资大众点评，促成两家合并后，持有美团点评腾股份10%，一举超过阿里持股的7%。

美团至此从阿里阵营转向了腾讯。美团加入腾讯系后，美团在微信的九宫格里就占了三个格子，看来还是新爸爸给力。

有意思的是，王兴为了一雪前耻，在美团大众点评两家确定合并前的12个小时，才打电话通知阿里，促使阿里根本没来得及反应，无法作出有效对策。

当年王兴在美团软件功能内降权支付宝，与阿里决裂早已是板上钉钉，合并大众点评借此引入腾讯，来打压阿里也不过是顺水推舟。

不过王兴，还是特地飞了杭州找马云和时任CEO的张勇。也许王兴认为阿里毕竟还是美团的股东，关系不要闹得太僵，也许王兴根本就是深谋远虑，为了美团与阿里可能存在的战争，来麻痹阿里。

王兴以出行领域的滴滴和快递合并的例子举例，以获得阿里的理解与支持，来缓和两家的关系。

但阿里的态度出乎意料，马云和张勇认为滴滴和快递合并，对于阿里来说是失败的例子，阿里绝不允许让这种错误再次出现。

据说，阿里当年不惜发放阿里上市前的内部股票作为交换条件，要求VC们全部都要放弃对滴滴的投资，如此动作，可见阿里之居心。

在美团和大众点评合并完成之后，阿里也做了小动作，开始以市价一半的价格出售美团的股票，试图影响美团的融资定价，导致美团F轮融资迟迟无法完成，但阿里不卖干净，故意留了一点在里面。

当时美团各种线下场景的战役缠身，现金流很快出现了问题，差点就没能撑下去，幸亏当时点评账上还有现金，才熬过去。

张涛知道此事后也一度郁闷，当年自己豪赌一把，任其百度与美团合并，奋力一击，绝对有生还的机会，不过一切为时已晚。

美团的这场叛变让阿里重启口碑。随即，阿里与蚂蚁金服共同注资60亿元重启口碑业务，想要从美团手里抢走一块蛋糕，但一切都为时甚晚。

此时，在O2O领域美团点评的市场占有率已超85%。为了不让外卖市场被美团点评拿下，阿里斥资12.5亿美金给了饿了么。

外卖市场，硝烟四起，不过很快，饿了么被阿里以95亿美金全面收购。

百度外卖这个市场老三被低价贱卖，百度糯米关停，如今百度只能以惨败收场。

李彦宏当年如果接受张涛大众点评的合并请求，极有可能转变战局，只是这样的机会在020生活服务市场再也没有了。

最终，外卖这个千亿市场，由饿了么与美团点评双雄争霸……

麻酱君之前说了，美团从一诞生就生活在战争中，无论是千团大战也好，还是外卖之争，这其中美团首页的所有生活场景无一不在打仗，而且至今没有一丝停息的场面。

麻酱君，简单梳理了从成立到如今美团四面树敌的企业，可谓是处处点火，危机四伏。

2012年美团的猫眼上线，与电影票平台战争一触即发……

2013年美团的酒店上线，与酒店平台的战争一触即发……

2014年美团的旅游上线，与携程一决高下……

2015年美团完成与大众点评合并……

2016年美团收购钱袋宝，获得支付牌照，后更名美团支付，为支付格局的变化做准备……

之后，美团打车平台上线，准备与滴滴打车开启一场世纪大战，至今和阿里旗下的口碑饿了么等等其他生活场景公司，都有可能随时擦枪走火，引发一场场战争……

如今，美团的装修、医美、买菜，民宿等线下生活场景，让美团无所不包，并且在每个领域都有骄人的成绩，当然敌人也随处可见。

美团在战争中长大，活了下去，但是，它未来最大的对手究竟会是谁呢？

六： “乘风破浪，站稳互联网第三大帝国”

2017年，在“归零新经济100人，2017年CEO峰会”上，王兴罕见地做了一次演讲，意图将美团带入上天、入地、全球化的新阶段。

2018年9月20日，39岁的王兴，将美团带入了港交所，成功IPO，是港交所唯一一家上市的O2O企业。

上市后，收购了多家科技公司，并以极低的价格将共享单车龙头摩拜单车收入囊中，同时，无人机配送，无人汽车配送相继发布。

面对庞大的本地生活服务市场，美团的未来，还具有巨大的想象空间。

美团O2O模式已经日渐成熟，是链接互联网与服务的超级终端，将涵盖地图、商品、社交、物流等多元化场景服务，市场无比广阔。

麻酱君猜测，无论闪送与达达之争，高德与百度地图之争，还是拼多多与淘宝之争，甚至腾讯的社交，都不得不防着美团这个O2O生活服务的王者参战。

要记得，王兴像希特勒，拿破仑一样，还没有在战争中失败过，对美团来说，王兴出的书《九胜一败》已经做好了战争持续胜利的准备。

王兴清楚，对美团来说，活下去的每一场战争的“一败”都可能满盘皆输。

从美团2020年第三季度财报显示，营收354亿，相比前一年增加了364%，团购、外卖、酒店、到店、旅游等均已实现盈利，从营收的增速来看，跟BAT的财报相比，都是异常靓丽的。

在过去的十年间，为了培养咱们这些吃瓜群众的习惯，以O2O模式的服务平台，在互联网的江湖里，产生了一场场最血腥最惨烈的经典战役，每一次战役都是几十亿美金的豪赌。

从“千团大战”到“外卖三雄鼎立”再到“打车两虎之争”，都将永垂于中国互联网史册，无论大佬李彦宏豪言以220亿进入020生活服务领域，还是腾讯、阿里在这场战争中下足的力气，都将给后人以优秀的案例。

真的挺可惜的，这几年随着美团从几次大战中生还，原本吃瓜群众的福利也消失殆尽，有点迫不及待，让美团再发点福利了。

哈哈，2020年，受**的影响，以生鲜为首的本地生活服务领域一片火热，美团和阿里再度被拉上擂台，福利突然来袭。

不过，引起负面舆论，媒体纷纷斥责已经是巨头的互联网企业，不要再搞这种没科技含量的事情了，政府也因为影响民生，一度拉闸。

2021年，还是希望美团有好的前景，希望美团能够更多的考虑民生，做一个有良心的企业，毕竟与民抢利不应该是大资本的作为，科技创新才是星辰大海。

麻酱君，建议王兴，要真有本事，就去海外，实现真正的全球化。不论怎么样，对于吃瓜群众来说，爱国是必须的。

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